■もし全体研修をしているとすれば、

たとえば、

「昨年の研修で、何を学んだか?」

訊いてみてください。

 

「これを学びました」

と即答できるひとは、稀ではないでしょうか。

 

まして、

「これを学び、いまも継続して実践しています」

と答えられる職員は、ほぼいないでしょう。

 

■それは、みなさんの現場の職員の方々が悪いのではありません。

 

そもそも、人間は、習慣を身につけることが大の苦手なのです。

 

頼んでもいないのに、研修に呼ばれ、

悩んでもいないのに、改善策を教え込まれ、

さほど必要を感じてもいないのに、実践するように言われて、

習慣が身につくほど、

人間は柔軟ではない、という当り前のことです。

 

したがって、

たとえ全体研修をするとしても、

研修後に、誰かが、行動を促してくれなければ、

研修内容は必ず風化してしまい、

無駄になってしまうのです。

 

全体研修を行う場合には、必ず、

「研修後に、いつ、誰が、なにを行なうのか?」

を設計しておくことが不可欠です。

 

研修後の設計なしに、全体研修を行うことは、

費用と労力と時間の無駄以外のなにものでもないのです。

 

■では、誰が現場で、日々、行動を促す役割に、ふさわしいでしょうか?

 

それは、

日々、現場職員と時間をともにし、

日々、行動を目にしていて、

日々、職員とのコミュニケーションをとれる立場にある、

各部署のリーダーにほかなりません。

 

要するに、全体研修をする前に、

必ず、

研修後にどうするか?をリーダーが理解するための、

リーダー研修を行っておくことが必要なのです。

 

場合によっては、

リーダーが現場に行動を促すことが充分にできるのであれば、

全体研修をする必要もありません。

 

■「全員を集めるので研修をしてほしい」

という依頼をしばしば受けることがありますが、

その研修と連動したリーダー研修がない限り、

その研修は、

「いい話だった」

「面白かった」

「リフレッシュできた」

「刺激になった」

といったセラピー効果があったとしても、

肝心の、

「組織が変わる」

という結果には至らないのです。

 

研修を企画するからには、

組織が変わるよう設計されることをお勧めします。

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