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■ひところビジョン経営という言葉が流行り、

「理念を明確にして、職員に浸透させることが大事」

と言われるようになりました。

 

そこで、登場したのが、

「クレド作成」

のコンサルティングです。

 

■クレドとは、

リッツ・カールトンが作っている、いわば理念カードです。

 

リッツ・カールトンの場合は、

20条の信条からなり、

 

帯状のカードにしたものを折りたためば

名刺大になり、

従業員は肌身離さず携行することになっています。

 

「あのドラマチックな場面を生み出せるホスピタリティが

組織に浸透するには、

その信条を明確にすることが大事だ」

と、多くの組織が考えたのも不思議ではありません。

 

■そこで登場したのが

「クレドづくり」

をコンサルティングする研修会社です。

 

クレドづくりのプロセスはこうです。

 

各部署から選抜された職員でプロジェクトチームを作り、

毎月のミーティングを重ねます。

 

各部署で話し合い、

「どんな職場にしたい」

「どんな部署にしたい」

といった現場職員の言葉を持ち寄ります。

 

そこに挙がった言葉を組み合わせて、

現場職員の想いを汲んで、

クレドをつくります。

 

丁寧なプログラムの場合には、

クレド案を現場に持ち帰り、

また現場職員で話し合っては、

さらにプロジェクトチームのミーティングで

検討する

・・・ということを繰り返します。

 

半年なり一年なりをかけて

新しいクレドが出来上がったら、

組織内で、お披露目会を大々的に行います。

 

お披露目会が、

「このクレドはわたしたちが望むことを

明文化したものなので、喜んで実践します」

と職員全員が宣言する場でもあるという意味を持ち、

そのまま、

職員全員への意識づけともなります。

 

■しかし、

あるクレドづくりコンサルタントが言いました。

 

「実は、クレドを作った後が問題なんですよ」

と。

 

たしかに、

クレドづくりに関与したプロジェクトチームの職員は、

理念や信条について話し合うプロセスを体験するので

意識が高くなるでしょう。

 

しかし、それ以外の職員が

同じ当事者意識を持つことは困難です。

 

また、職員の年月とともに入れ替わってしまいます。

 

そのクレドが、

「いかに現場に浸透しているか」

を検証したり、

「もっと浸透させる」

ための方法が講じられていなければ、

どんどん風化してゆくことは目に見えているでしょう。

 

■お察しの通り、

大抵の病院には、すでに理念があります。

 

過不足なく信条がうたわれていることでしょう。

 

それが充分に現場に浸透して、

理想が実現できる職場になり、

職員がモチベーションがを高くしている

・・・という状況にないのに、

いくつ新しいクレドをつくっても、

それが現場に浸透し、

職員のモチベーションが高くなることはありません。

 

ある病院では、理念をカードに印刷したものを、

職員のネームカード入れに入れさせて、

携帯することを義務づけていましたが、

その病院の職員の一人は、

「ネームカード入れの中なんて、一番見ないところだよね」

と話していました。

 

■本当に重要なのは、

新しいクレドをつくることでもなく、

ましてカードにして携帯させることでもありません。

 

「理念や信条を浸透する方法」

を知ることです。

 

理念や信条を浸透させる方法を知らずに、

いくら立派なクレドを作っても、

理念もどきが増える馬嵬で、

一向に根本的には変わらないのです。

 

このようなクレドづくりに

多額の費用や労力や時間を割くよりも、

大切なのは、

理念を日々の、職員の発言や行動に浸透させることです。

 

そのためには、

浸透させる方法と、

浸透度を検証してさらに維持向上する方法が必要です。

 

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