■以前、こんなことがありました。

 

職員研修の依頼があり、

現在の水準や課題を確認するため、

「昨年はどのような研修をしましたか?」

と聞くと、

「コーチングをやりました」

 

「その前の年は?」

と聞くと、

「その前の年もコーチングでした」

 

「では、なぜ、今年はコーチングではないのですか?」

と聞いたところ、

「2年続いたので・・・」

 

「研修の効果を検証しましたか?」

と聞くと、

「いえ、していません」

 

「せっかく費用をかけて研修をするなら、今回は効果測定しませんか?」

と提案しましたが

「いや、そこまでは・・・」

 

自治体病院でしたので、

本当にこれで住民に説明できるのかな?

と思ったことを覚えています。

 

■研修をすることが目的になっていると、

「どのような結果を生み出したいのか?」

「どんな組織にしたいのか?」

というゴール像の話が出てきません。

 

そして、

「目先の違った研修を」

「参加者が楽しかったという研修を」

「これならやれそうだと思える話を」

「疲弊している職員が元気になる話を」

という、

「研修の時間そのものをどうするか?」

という話しか出てこないものです。

 

■研修とは、きっかけや刺激に過ぎません。

 

大事なのは、

「研修後、組織がどのように変わるか?」

である以上、

研修をキックオフにしなければならないのです。

 

「研修後にどんな組織になりたいのか?」

「そのためには、研修後に誰が何をするのか?」

が明確になっていない研修は、

必ず、学んだことが風化します。

 

■また、コンサルタントの中にも、

研修後についてまったく関心を持たず、

「どんな研修をするか?」

だけを話す人がいます。

 

このようなコンサルタントは、

みなさんの現場が変わることには興味がありません。

 

講演をしてお金をもらって帰るところまでしか

見ていないということです。

 

こうした研修は、すればするほど、

費用と時間と労力の無駄となるだけです。

 

そればかりか、職員が

「また研修?うちの病院の研修、いつも意味がないよね」

と感じ、

現場職員を、研修嫌い、組織不信にすることにしかなりません。

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。