■医療現場で、接遇向上をしようという時、

こんな運びになっていることが多々あります。

 

【前時代の接遇向上の典型パターン】

接遇向上をしなければならい

接遇委員会を立ち上げ。

その責任者を決める。

責任者が、各部署へ依頼して

接遇委員を選んで送り込んでもらう。

目的が明確ではないので、さまざまな職員が差し向けられてくる。

中には、もっとも接遇に関心の低い職員を、

「接遇委員会で叩き直してほしい」

と送り込まれてくることも多々ある。

接遇委員会で「で、何をしたらいいと思う?」と相談。

接遇委員会で決まったことを各部署に下ろすが、

現場が協力的でなく、どうも浸透しない。

委員会は、接遇向上せよという上層部と、動いてくれない現場との板挟みとなり

「現場の協力が得られない」

という現実の前で、

接遇委員会の活動が停滞する。

 

■そもそも、担当業務で忙しい現場職員に、

さらに何かをしてもらうには、それなりの権限が必要です。

 

なので、

そもそも権限が与えられていない接遇委員が

「できればやってほしい」

とお願いすることはできても、

現場を動かすことは難しいのです。

 

まして、動かし続けることは不可能です。

 

というわけで、上記のような展開のもとでは、

接遇向上が行き詰まるのは、

必然なのです。

 

■接遇であれ、どんな取組であれ、

目的を明確にしてからでなければ、うまく進むことはありません。

 

そこで、以下のように進めると効果が上がります。

 

【新しい接遇向上パターン】

接遇を向上する場合、

「上層部がどんな接遇ができる組織にしたいのか?」

を明確にする。

上層部が、その旨を各部署役職者に明示して、

「各部署の接遇は役職者の責任である」

ことを明示する。

この前提が伝わってから、

接遇委員を各部署から募れば、

目的に適ったメンバーが選抜される。

接遇委員会で

目的にかなった施策を検討する。

接遇委員会で決まったことを各部署に下ろすと、

役職者が自分ごととして受け止めるので、

責任を持って現場に浸透させる。

接遇委員と役職者が協力できるので、

上層部と現場の方向性が一つになり、

「上層部がどんな接遇ができる組織にしたいのか?」

が確実に実現される。

 

■上記の

【前時代の接遇向上の典型的パターン】で、

行き詰っている接遇委員会が大多数でしょう。

 

「なんのための委員会なのか?」

「何をしたら良いのか?」

「どうすれば、現場が協力してくれるのか?」

「協力が得られないので、委員会だけでやれば良いのか?」

「何をもって接遇向上したと評価してもらえるのか?」

と、悩んでいる声を聞きます。

 

今後は、組織上層部を巻き込んで、

【新しい接遇向上パターン】が実現することをお勧めします。

 

患者サービス研究所では、

上層部を巻き込んで進める組織改革を

支援しています。

 

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