■いずれの経営者・上層部の方々にとっても、

組織の生産性を高めることは、最も重要な課題です。

 

生産性とは、

業務の効率と精度を高めることによって、

収益性を向上すること、と言えます。

 

しかし、これこそ、

組織が自ら進化することを妨げる

前時代の「指示命令体質」の後遺症にほかなりません。

 

なぜなら、

業務のゴールもプロセスも

「これ以上変える必要がない」

というものがあってこそ、

効率と精度を上げることに専念できるからです。

 

一方、

ゴールもプロセスも修正する余地があり、

全職員が力を合わせて進化しなければならない場合には、

新たな改善、

つまり、必然的にトライもエラーも必要となるからです。

 

■したがって、

進化できる組織になるためには、

全職員が、

「気づいてみる」

「気づいたことや違和感を話してみる」

「思いついたことを言ってみる」

「具体的に相談してみる」

「周囲に改善策を提案してみる」

「新しいことを実践してみる」

といったトライができなければなりません。

 

そして、新しいことをする以上、

そのトライが成果につながらず、

エラーとなる可能性はつきものです。

 

このロス自体は、

生産性を上げることとは逆行することになるでしょう。

 

しかし、

新たな意見や行動を引き出し、

全職員が力を合わせて進化する組織にしたいならば、

このロスが生じることを避けることはできません。

 

新しいことを話したり実践したりするのに、

絶対にうまくいく保証など、誰にもできないからです。

 

■というわけで、

経営者・上層部は、

どちらの組織を目指すのか、選択しなければなりません。

 

ゴールもプロセスもすべて経営者・上層部が決めるかわり、

その全責任を負って、

部下職員を動かし、

生産性を追究することに徹するのか?

あるいは、

全職員が力を合わせて総力を発揮し、

現場から様々な問題提起や改善提案をあげながら

どんどん進化する組織にするのか?

 

■そして、

もし現場から進化する組織にするなら、

絶対に必要な条件があります。

 

それは、経営者・上層部から、管理職、現場職員に至るまで、

「承認できること」

です。

 

つまり、

「より良くするための言動がないことよりも、

たとえ成果が上がらなかったことでも

より良くするための言動をしたことが価値がある」

という価値観です。

 

みなさんの現場では、

経営者・上層部・管理職は

「承認」

すなわち

「成果は出なかったことでも、トライしたことを賞賛する」

「採用されなかった意見でも、発言したことを美徳とする」

といったことができているでしょうか?

 

組織のあちこちで、

こうした承認が行なわれるようにしなければ、

現場職員が力を合わせて進化する組織にはなりません。

職員が萎縮してしまい、

新しい言動が生まれることがないからです。

 

そんな現場を1ヶ月で実現するのが、

HIT-Bitプログラムですが、またの機会にご紹介します。

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