■「いまの日本で働くことが、恵まれていることに気づけば、

職員は、もっと自分から積極的に働いても良さそうなもの。

なのに、なぜ、自走組織にならないのか?」

と不思議に思っている人も多いことでしょう。

 

こうなってしまうのは、

これまでの長い歴史の中で培われてきた

「指示命令体質」

が、職員の奥深くに染み付いているからです。

 

職員だけでなく、今日の社会を作ってきた

経営者・上層部の世代の方々にも染み付いています。

 

しかも、驚くほど!

 

■以前の日本では、

高度経済成長期、

大量生産の時代でした。

 

そのため、

「これと同じものを作れ。

そのために決められた作り方を守れ」

それが企業だったのです。

 

つまり、明確な指示命令と忠実な業務遂行が

美徳だったのです。

 

その作業そのものに魅力を感じなくても、

頑張って働いていれば安心して暮らせる時代でした。

 

このため、

「大事なことは経営者・上層部が決める」

「大事なことにほど、部下は口出ししない」

のが当たり前でした。

 

■しかし、こんにちでは、

事業活動にもさまざまな側面があり、

その側面に関わった職員にしかわからないこと、

思いつかない解決策、

実行することができない対策があることが

当たり前の時代になりました。

 

つまり、打って変わって、

ボトムアップがなければ、

生産性が上がらない状況になったのです。

 

■そこで、世間では

「ボトムアップが大事」

ということになり、

にわかに、

職員からの意見を求めてみたり、

職員に考えさせる研修を行ってみたり、と

職員の参加を求める発想が生まれてきました。

 

しかし、それらがことごとくうまくいっていないのは、

指示命令体質があまりにも深く染み付いているからなのです。

 

そんな自覚はあまりないかもしれません。

 

■では、たとえば、

物品を購入してほしいと部下が申し出てきた時、

みなさんの現場の管理職はどう応じているでしょうか?

 

「わかった。やってみる」

と、管理職は、

稟議を通し購入するのが自分の仕事だと思って

責任を負ってはいないでしょうか?

 

しかし、よく考えれば、

稟議書を書くのは管理職ですが、

そのための材料を提出するのは部下でなくてはなりません。

 

なぜなら、

その物品が必要だということを

最も痛感しているのは、その部下本人なのですから。

 

このように、部下が材料を提示するべきなのに、

上司が、みずから進んで稟議を通す責任を負ってしまう習癖を

「負責病」

とでも呼ぶことができるでしょう。

 

こうすることで、

部下は

「言えば買ってもらえる」

と、稟議についての当事者意識を持たず、傍観者になり、

稟議が通っても上司に感謝せず、

稟議が通らなければ上司に不満を持つ、

という他責発想の組織、依存体質の組織になってゆくのです。

 

こんなことをしていては、

永遠にボトムアップが当たり前の組織にはなりません。

 

■また、たとえば、目標管理制度を実施するときに、

上司が部下に

「期日までに、必ず目標シートを出しなさい」

「期日までに面談をするので、必ず時間をとるように」

と指示・命令していることが多々あります。

 

目標管理制度は、

文字通り、個人が目標を掲げる制度であり、

ノルマ管理制度ではありません。

 

ということは、目標を掲げたくない職員は、

掲げなければ良いのです。

 

その代わり、その職員については、

人事評価の材料は乏しくなりますから、

客観的な評価ができないので、

上司の主観で評価されることになります。

 

職員がそのことを理解し、

みずから目標を掲げ、自分から面談を申し込むように促してこそ、

ボトムアップ型の組織づくりです。

 

せっかく

「自分から目標を掲げて自走組織になろう」

といって始めた目標管理制度を、

指示命令体質の中で強権的に運用しているので、

結果、自走化と反対の取組となってしまい、

台無しになっているというわけです。

 

これも、上司の方が、

「部下が黙っていても、ちゃんと評価をしてあげる」

という責任をみずから負っており、

負責病と言えるでしょう。

 

■患者サービス研究所の研修では、

プログラムの最終日には、

各部署から発表してもらうことができますが、

しばしば時間内に、全部署が発表しきれない事態がおきます。

 

すると、多くの病院では、上層部の方が、

「時間を延長してでも・・・」

「もう1日設けてでも・・・」

と、全部署にチャンスを与えようとする傾向があります。

 

しかし、各部署から頼まれてもいないのに、

上層部が、そのような配慮をして、

「お行儀よく待っていればちゃんと順番を与えてもらえる」

という状況を与えることが

かえって受け身の姿勢を養っているのです。

 

「みんなに平等にアピールするチャンスを与えてあげなければ気の毒」

とばかりに経営者・上層部・上司が、

一生懸命気を使っていると、

部下職員は、それが当たり前になり、

「順番が回ってこないなんて、ひどいよね〜」

と他責発想、依存体質になってしまいます。

 

これも典型的な負責病です。

 

自律して欲しければ、

時間切れになれば終わり、とすることによって、

職員が、

「時間がなくなるのは当たり前。

だから、先を争ってでもアピールしよう」

と考える心を養うことです。

 

あるいは

「もしアピールするチャンスがなくなったら、

他にどんな方法でアピールできるか?」

を工夫して、

経営者や上層部が思いもかけなかった方法で

アピールしてくるようになれば、

これ以上のボトムアップはありません。

 

■このように、

多くの組織がなかなか自走組織にならない原因をたどってみれば、

それも自然なことだということがわかるでしょう。

 

このような状況なので、

経営者や上層部・上司が、

ときどき思い出したように、

「ところでなぜきみたちは

もっと自分で考えようとしないのだ?」

と言ってみたり、

取ってつけたように、

職員から意見を募ってみたり、

職員研修を行ってディスカッションさせてみたりしても、

「突然、なぜ?」

と職員には唐突に感じられ、

一向に

自律進化体質にはならないのです。

 

組織の中でこの負責病が現れているパターンについて、

上述した事例はごく一部です。

 

ほかにもまだまだあります。

 

管理職研修やコンサルティングの際に

こうした事例を挙げるたび、

「あ、そうか!確かに進んで責任を負っていた!」

と、上層部の方々からは驚かれており、

まだまだたくさんあります。

 

それだけ、

多くの組織の経営者、上層部から部下職員に至るまで、

この体質が染み付いているからです。

 

というわけで、さまざまな病院や企業にお伺いして、

相談するたびに、

「恐いな〜、恐いな〜、これも負責病だなぁ〜、

現場職員がどんどん依存体質になっちゃうなぁ〜、

恐いな〜」(稲川淳二風)

と、いつも痛感させられています。

 

■とはいうものの、

それを変える方法がないのか?というとそんなことはありません。

 

患者サービス研究所の

HIT-Bitプログラムでは、

難しい知識も技術も不要であり、

どんな不器用な管理職でも、

どんな現場でも、

確実に自律進化組織になることが実証されています。

 

というより、組織体質を変えるには、

誰でも簡単にできるシンプルな手法でなければなりません。

 

なぜなら、無理なく継続できる方法でなければ

体質は変わらないからです。

 

その具体的な方法は、いずれまたご紹介できれば嬉しいです。

 

■その具体的な方法についてお伝えする

1Dayセミナーを行なっていますので、

よろしければ、ご一考ください。

 

直近では、

7/28(土)

8/19(日)

9/29(土)

です。

 

いずれも、13:30〜16:30、東京です。

主催は、

患者サービス研究所

およびその企業部門である

人事・組織開発研究所」となっています。