■一定以上の規模の企業では、その多くが、

社員の評価制度を設けて、

できるだけ実態に即した適正な評価を実現して、

「やっている人が報われる会社にしよう」

としています。

 

そして、

階層別の評価項目、

職種別の評価項目、

職制別の評価項目

……など、こと細かに評価項目を設けて、

社員を評価できることを目指しています。

 

そこには、

「協調性をもって取り組んだか」

「創造的な仕事を行なったか」

「計画性を持って業務を進めたか」

「つねに効率性の向上を図ったか」

などの項目がならんでいるのではないでしょうか。

 

そして、上司が各項目に、

たとえば5段階評価で、点数をつける、ということになっていることが

多いのではないでしょうか。

 

■しかし、問題は、その各項目に対して、

「上司が、どのように点数をつけるのか?」

でしょう。

 

「何をもって、協調性が3なのか」

「なぜ4ではなく3か」

「なぜ2ではなく3か」

は、何を持って決めているか?というと、

つまるところ、上司の主観で判断されていることがほとんどでしょう。

 

そして、主観評価となると、

上司がその部下に抱く総体的なイメージによって評価される傾向にあります。

 

つまり、イメージが悪い部下に対しては、

総じて厳しい点数をつけることになりがちで、

「この項目だけはちゃんとやっている!」

という高得点をつけることは稀です。

 

逆に、イメージの良い部下に対しては、

総じて優しい点数をつけることになりがちで、

「この項目だけは全然なってない!」

といった厳しい点数をつけにくい、ということはみなさんも心当たりがあるでしょう。

 

このように主観評価は、

いわばイメージ評価になりがちなのです。

 

これでは、

せっかく何十項目もの評価項目をこと細かに定めても、

「事態に即した適正な評価」

を実現することはできません。

 

たとえば、

小学校の通信簿のように、10項目でも変わりない結果となってしまうのです。

 

こうしてみると、人事評価は、主観評価ではなく、

客観的な事実を元に評価する

「客観評価」

にするべきだということがわかるでしょう。

 

■なお、もちろん、ここでいう「客観的事実」とは、

「生産性が上がった」

「増収につながった」

などの成果が出た事実に限ってたものではありません。

 

「気づいた」

「気づいて、みんなを啓発した」

「自分なりに改善してみた」

「部内のみんなに新たな施策を提案した」

「新しい取組を実践した」

などの、成果未満の言動も重要です。

 

なぜなら、協調性、創造性、計画性、効率性などの項目で

把握しようとしたのは、

成果未満の、職員の要領や意欲、姿勢、努力などだからです。

 

■ところで、

なぜ、大多数の企業・組織が、

懸命に「実態に即した適正な評価」を模索しているにも関わらず、

主観評価に陥ってしまうのでしょうか?

 

それは、部下の客観的事実を、上司が収集しきれないということを

わかっているからに他なりません。

 

上述のような、

「気づいた」

「自分なりに変えてみた」

などの事実を、すべての部下について上司が把握しきれないからです。

 

では、なぜ、上司が部下の情報を把握しきれないのでしょうか?

 

それは、部下に関する情報については、

「上司が獲りにゆくもの」

という前提があるからです。

 

自分も業務を抱えて忙しいにも関わらず、

様子を見て、部下の状況に合わせて、

観察したり、声をかけたり、報告させたり、といったことをして、

部下の情報を、上司が獲りに行かなければならない、といった

責任を、上司が負わされているのです。

 

ところが、これはそもそも物理的に極めて困難なことです。

 

部下が複数いれば、もはや不可能でしょう。

 

では、なぜ、不可能であるにも関わらず、

「部下の情報は上司が獲りにゆくもの」

という前提になっているのでしょうか?

 

これこそが、

「負責病」

であり、その背景には、

「指示命令体質」

があるのです。

 

■指示命令体質のもとでは、

「大事なことは上司が決める」

「部下は黙って従うもの」

ということが大前提となっています。

 

このため、

「部下の情報は、上司が獲りにゆくもの」

となっているのですが、

現実には、

「物理的には不可能」

なので、いくら人事評価の項目をこと細かに定めても、

結局は、

「主観評価にならざるを得ない」

という結果になっているというわけです。

 

■では、どうすれば良いか?

 

自律進化体質のもとでは、

「部下が答案を挙げて、上司が最終決済をする」

ことになっており、

「部下は自分から発信するもの」

ということが大前提となっています。

 

このため、

「部下の情報は、部下が発信してゆくもの」

となっているので、

「上司はその情報をもとに検討すればよい」

ので、人事評価の項目をこと細かに定めれば、

その各項目について、上司は部下からの情報をもとにして、

「客観評価をすることができる」

というわけです。

 

■では、部下はどのように情報発信すれば良いのでしょうか?

 

そのフレームもなしに、

「自分から上司に伝えなさい」

と言っても、職員は当惑するばかりでしょう。

 

そこで構成した、最もシンプルな上司部下のコミュニケーション・モデルが

1日5分の

「HIT-Bit」

です。

 

1日5分のコミュニケーションによって、

1ヶ月もすると、上司が予期しなかった問題提起や改善提案が

上がるようになってきます。

 

その情報を受け止めるだけで、

充分、部下職員の意欲・姿勢・努力から、

気づき・相談・提案・実践といった仕事ぶりまで、>

必要な情報が集まってきます。

 

■患者サービス研究所では、

自律進化体質へと、最短最速で変わるための

HIT-Bitプログラムをご紹介しています。

 

HIT-Bitについては、1Dayセミナーを開催中です。

◆  10月28日(日)13:30〜16:30【東京】

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なお、以下の方は無料でご参加いただけます。

これまでに

・東京・大阪その他のHIT-Bitセミナーに参加したことがある

・2016年11月以降のSSKセミナーでHIT-Bitについて聞いた

・吉岡経営セミナーでHIT-Bitについて聞いた

・2017年8/6のメディカルコンソーシアムでHIT-Bitについて聞いた

……に該当(リピート)する方。

 

また、リピートの方が

上席者の方を伴って参加される場合は、

ご同席者の方も無料でご参加いただけます。

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