■経営の父、P・F・ドラッカーは、

「測定できないことに責任を持ってはならない」

と言っています。

 

たとえば、経営者から、

「接遇を向上してほしい」

と言われて、

懸命に接遇向上に努めたとしましょう。

 

そして、担当職員が、その効果が現れてきたと感じていたところ、

経営者から、

「全然、向上しない。どうなっているのだ」

と言われたら、どうでしょうか?

 

担当職員としては、

「何をどこまで変えて欲しかったのか?最初から明示して欲しかった」

と不満を感じることでしょう。

 

このように、

「何をどこまで」

と、測定できないことを請け負ってしまうと、

ほぼ、上記のような悲劇が起こることになってしまうのです。

 

なぜなら、依頼した側の

「主観評価」

によることになってしまうからです。

 

依頼された側にとっては、努力が報われず悲劇ですが、

依頼した側にとっても、望んだことが叶わないという悲劇です。

 

つまり、部下は

「測定できないことに責任を持ってはならない」

のはもちろんですが、

上司もまた、

「測定できないことに責任を持たせてはならない」

ということができるでしょう。

 

上司は、部下に何かを依頼する場合には、

「何をどこまで」

やってほしいのか、を明示してあげることが必要です。

 

もし上司に、そのような配慮がない場合には、部下側から

「では、◇◇を○○まで、責任を持ってやりますので、

それでよろしいですね?」

と測定できるものさしをみずから提示して、

「では、◇◇を〇〇まで頼む」

という言質を取り付けるようにした方が、良いでしょう。

 

■もとより、

上司が部下や組織を動かそうとするならば、

▶︎ゴール像を明確にして指示をすることと

▶︎その成果を検証すること

の2点を徹底するという鉄則がありますが、

そのゴール像についても、

「◇◇を○○までやってほしい」

と測定できる形にすることもまた、

「明確にする」

うえで欠かせないポイントだということができるでしょう。

 

■「やってくれ」

と指示したにも関わらず、

「何がどこまで進んだか」

の検証がなければ、

部下は着いてこなくなります。

 

「指示あれど検証なし」

言われたことを果たさなくても済むことがあるのだ、と

学習してしまうからです。

 

一方、

「やってくれ」

と指示したことについて、

「何がどこまで進んだか」

を検証する、ということを繰り返すことによって、

組織がきちんと動くようになります。

 

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