■自律進化組織づくりのための

「HIT-Bitプログラム」が、

11月から富山県の病院でもスタートしました。

 

真生会富山病院です。

 

一昨日、院長先生とお話した際、

「現在、病院で進めているプロジェクトとはどんな関係になるのか?」

「毎年行っている満足度調査とはどんな関係になるのか?」

などを確認されました。

 

これは、

真生会富山病院では、

「目指すべき方向性が明確」

ということの証左というほかありません。

 

目指すべき方向性が明確であり、

そのために必要な施策を組み込んで実施しているので、

お互いの施策もまた、密接に関連しているということなのです。

決して、バラバラに行なわれていることではありません。

 

むしろ、

本来、

最大の相乗効果が上がるように

最良の関係性を持った位置づけになっていなければならないのです。

 

一般に、職員は、

経営者・上層部の「本気度」を見ている、

とも言えます。

 

トップが明確なゴール像を持ち、

一貫して改善を推進している組織では、

職員も、それに応えるほど報われることがわかっているので、

いかんなく、全力を出し切ることができるからです。

 

このように、トップが

「選択と集中」

を徹底するほど、

組織は大きな底力を発揮するものです。

 

そして、

この病院ほど目指すべき方向性が明確な病院はありません。

 

■反面、

多くの病院では、

「うちでも、こんな施策をやっている」

「昨年度は、こんな施策をやっていた」

「いま、○○部で、こんな施策を検討している」

という話を聞くことはありますが、

組織改善プログラムや研修などを新たに導入する場合、

その施策と、他のさまざまな取組との関係を、問われることはなかなかありません。

 

もとより、

せっかく教育研修部があっても、

新入職員研修は若手職員が、

中堅職員研修はベテラン職員が、

管理職研修は役職者が、

それぞれ企画し、業者を選び、日程を決めて開催している、

ということすらあります。

 

「新人はこうあるべき」

「中堅のやくわりはこうだ」

「管理職はこうするべき」

と、それぞれが異なる企画者やコンサルタントの

異なる価値観をベースにして構成されることになるので、

 

お互いの研修の内容や

あの研修ではあんな風に教えられ、

この研修ではこんな風に教えられ、

それぞれで受講した職員が現場で一緒に働けば、

たちまち摩擦が生まれることは明らかでしょう。

 

これでは、

職員同士が良い関係性を築くことも、

気持ちよく協力し合いモチベーションを上げることも、

密接に連携して生産性を上げることもできず、

まして、

いかんなく、全力を出し切ることなどできようがないのです。

 

「こんな組織を目指したい」

という明確なゴール像を持ち、

そこまでのプロセスを体系的にしたグランドビジョンを描くことが

組織づくりの基礎であり本質となりますが、

 

そもそも、そうしたゴール像もグランドビジョンも無しに、

教育研修を行っている病院も非常に多いのが実情ではないでしょうか。

 

■さて、みなさんの現場では、

目指すべき方向性が明確になっているでしょうか?

 

もし、年間に行なわれているさまざまな施策同士の間に、

重複や欠落があれば、

それは組織に無駄な負担をかけたり、

必要な働きかけがなされていないことを意味しており、

職員のモチベーションを損なうことになりかねません。

 

反対に、

それぞれの施策同士が

互いにどのような位置関係にあるのかを

明確に説明でき、

互いの施策を活かして、

一つ一つの施策が最大効果を上げることに繋げられているか?

を見れば、

組織としての取り組み様が明らかにわかります。

 

■一言で言えば、

多くの組織では、さまざまな施策について、

「どうやるか?」

を考えがちですが、

 

それ以上に、

いかなる施策も常に、

「なぜやるか?」

を起点にして考えなければならない、ということを

今回、改めて知らされた、ということです。

 

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