■「なぜ、理念を定めているのに、現場に浸透しないのか?」

という声をよく聞きます。

 

また、

「なぜ、評価項目を細かく設けたのに、期待したような組織にならないのか?」

という声もあります。

 

「うちの考え方を、口を酸っぱくして何度も伝えているのに」

 

「朝礼で、クレドをみんなで毎日、唱和しているのに」

 

「接遇マナーのルールブックで、『思いやりをもった対応をしよう』と訴えているのに」

 

……などなど、

「伝えているはずなのに、なぜできないのか?」

と思っている人は珍しくないでしょう。

 

■その原因は、シンプルです。

 

この社会にも経営者・上層部から、管理職、新人にいたるまで、

ことごとく、

「指示命令体質」

が染み付いているからです。

 

大量生産の時代には、

こまかなニュアンスに配慮する必要はありませんでした。

 

製造の時代なので、

正確なマニュアルがあり、

それを渡された人は、忠実にマニュアルに従えば良かったのです。

 

そのため、私たちにとっては、

「伝えれば、できるはず」

という文化が前提になっているのです。

 

なので、

経営者・上層部・管理職は、

「伝える」以外に

方法を知りません。

 

一度で足りなければ、

繰り返し伝えるしかない、という発想しかありません。

 

部下職員も、

「従う」以外に、

方法を知りません。

 

これが、指示命令体質の限界です。

 

■英会話を学ぶとき、

「教えているのになぜ話せるようになれない?」

という講師はいないでしょう。

 

教えた後、受講者が

「こんな話し方で良いだろうか?」

と思いながら話してみて、

講師はそれを聞いた上で、

「ここが良い、ここは違う」

と指導しなければ、英会話が身につくことはないでしょう。

 

また、料理を学ぶとき、

「教えているのに、なぜ美味しい料理を作れないのか?」

という講師はいないでしょう。

 

教えた後、受講者が

「こんな調理方法で良いだろうか?」

と思いながら作ってみて、

講師はそれを食べるなどした上で、

「ここは上手、ここはもっと気をつけて」

と指導しなければ、本当に美味しい料理を作れるようにはならないでしょう。

 

■もうお判りの通り、

もし伝えたいことがあるならば、

相手が

「それは、こんな風にすれば良いのか?」

と思いながら実践してみて、

自分自身がそれを見たり対応した上で、

「ここは正しい、ここは少しニュアンスが違う」

とレスポンスしなければ、

本当に伝えた通りの意義が浸透することはないのです。

 

組織におけるケースに言い換えれば、

経営者・上層部・管理職が伝えるだけでなく、

部下職員が実践して見て、

経営者・上層部・管理職がそれを見たり対応した上で、

「これは正しい、ここは少し違う」

とレスポンスしなければ、

求めていることがきちんと伝わらない、ということです。

 

目に見える形あるものでない場合には、

「コピーした紙を配るように伝えれば、うまく伝わる」

というものではありません。

 

第一に、

「理念で求められているのは、こういう行動?」

「評価項目に歌われているのは、こういう言動?」

「いつもの考え方に沿っているのは、こういう行動?」

「クレドで宣言している行動とは、こういうこと?」

「思いやりをもってとは、具体的なこういう実践?」

と、職員が、実践を通じて答案を出すこと、

 

第二に、

経営者・上層部・管理職が、

「ここは正しい、ここはちょっと違う」

とレスポンスすること、

 

…の双方からのコミュニケーションがあって、

初めて、ニュアンスが次第に正確に伝わってゆくのです。

 

■こうした現場からの発信を促さず、

上席者からレスポンスすることもなく、

双方のコミュニケーションもなしに、

「伝えているのだから、できるはず」

と考えているとすれば、それは横着と言わざるを得ません。

 

しかし、そうした発想になってしまうのは、

指示命令体質がしみついているからに他なりません。

 

一方、自律進化体質においては、

現場からも

「求められているのは、こういうことだろうか?」

と発信することが当り前となります。

 

そして、上席者側も、

「ここは正しい、ここは少し違う」

とレスポンスするのが当り前となります。

 

なぜなら、

現場からどんどん新しい意見が上がり、

上席者側がどんどんレスポンスしなければ、

自律進化が生まれないからです。

 

「では、どうすれば、

現場からどんどん新しい意見が上がるのか?」

と気にかかるでしょうか?

 

前提として、

理念や評価に限らず、

日常において、大小様々な新しい意見が、

どんどん上がるような組織風土が必要となります。

 

そうした組織風土づくりの方法として、

患者サービス研究所がお勧めしているのが、

「HIT-Bit」

という手法です。

 

日々、新しい意見が上がるのが当り前の組織になります。

 

上席者側が予期しなかった問題提起や改善提案が

どんどん上がります。

 

したがって、上席者側からも、どんどん回答することができます。

 

コミュニケーションが旺盛になるので、

「これはそういうことか」

「あれは、こういう意味だったのか」

とさまざまな確認ができ、

理念や評価項目やクレド、その他日頃伝えているはずのことが、

正確かつ具体的に、現場に浸透してゆきます。

 

もはや、

「伝えているのに、なぜできないのか?」

と悩む必要は無くなります。

 

■患者サービス研究所では、

6ヶ月で自律進化組織へと変わる

「HIT-Bitプログラム」

を提唱しています。

 

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