■何事も、本質を追究すれば、

たった1つのことにたどり着くものです。

 

ところが、

世の中には、多くの業者が、

あれも大事、これも大事と、

いろいろなものを並べて売り込もうとしてきます。

 

研修講師もコンサルタントにも

同じことが言えます。

 

油断していると、

対症療法にしかならないさまざまなものを買わされ、

一向に根治療法をすることができないまま、

ということに陥りがちです。

 

「あれもやった」

「これもやった」

でも、一向に良くならず

「あれ以来、うちは変わった!ということには、なっていない」

という事態が、多々見受けられます。

 

それは、取りも直さず、

本質を見抜いた取組になっていないから、に他なりません。

 

 

■事業運営においては、

この数値さえ向上できれば、

すべての数値が向上する、という

KPIという指標があります。

 

これと同様に、

この事項さえ向上できれば、

すべての事項が向上する、という

KPFという要因があると考えられます。

 

この数値を向上することだけを追究すれば良いという指標が

Key Performance Indicator。

 

この要因を実現することだけを探究すれば良いという要因がKey Performance Factor

です。

 

■このKPFは、

当然、因果関係の最上流地点に存在しています。

 

因果関係の最上流地点でなければ

すべての結果を左右する要因となり得ないからです。

 

その、最上流地点にある要因が見えていない人は、

一貫した説明ができないので、

「あれもこれも」と、

ツギハギの論理となるため、

五月雨的にさまざまな要因を上げてくることになるのです。

 

情報の整理がつかず、因果関係が見えていないことの現れです。

 

■たとえば、

リーダーシップには10の要素があるという人があり、

目標設定能力、学習能力、判断力、コミュニケーション能力、育成能力、誠実さ、責任を取る能力、業務実行力、モチベーション管理能力、寛容性を挙げていますが、

 

つまるところ、リーダーにとって最も重要なことは、上記のいずれでもなく、

「より良くすることに徹する能力」

に尽きるのではないでしょうか?

 

今以上に良くすることに徹すれば、

上記の10の能力はおのずと必要となり、

おのずと身についてくるからです。

 

逆に、10のどの能力があろうと、

より良くすることを徹底できないリーダーは、

遅かれ早かれ、単なるプレイヤーになってしまい、チームをリードすることはできません。

 

視野がプレイヤーなのですから。

 

そして、

「より良くする能力」

があれば、おのずと他の10の能力を促進したりカバーすることができるので、

 

「より良くする能力」

が、因果関係において、他の10の能力を左右する

最上流地点にあるKPFであることがわかるでしょう。

 

■また、リーダーが行なうべきことに8つの行動がある、という人があり、

タスクを定義する、計画を立てる、チームの活性化、効率化する、結果を確認sルウ、動機づけをする、組織化する、模範を示す、を挙げていますが、

 

つまるところ、リーダーは、

より良くすることを徹底することがミッションだと前提すれば、

行なうべき行動は、当然、

「より良くすること」

に尽きます。

 

そしてそれは必然的に、

部下の力を最大限に引き出してこそ、実現するので、

行なうべき行動とは、

「部下の力を最大限引き出すこと」

に他なりません。

 

上記の8つはしなくて良いのか?と疑問を持つ人もいるかも知れませんが、

部下の力を最大限に引き出すことができたならば、

上記の8つは、部下たちが率先して、行動してくれることになりますから、

「部下の力を最大限引き出すこと」

が、因果関係において、

他の8つの最上流地点にあるKPFであることがわかるでしょう。

 

逆に、部下の力を最大限に引き出さなければ、

リーダーが一生懸命、上記の8つの行動をしても、

タスクも伝わらず、計画通りに遂行もされず、活性化せず、効率も上がらず、リーダー独りが結果確認に終われ、動機づけに腐心し、組織化に明け暮れ、模範を示しても部下がついてこない、

という事態になります。

 

リーダーが、本質を外して行動していれば、

こうなることは必然です。

 

■そもそも、あれもこれもやることは、結果が出にくい、ということは、

みなさんもご存知の通りです。

 

しばしば、職場では

「バランスよくやる」

という表現が聞かれますが、

聞こえがいいものの、

 

程よいバランスとしてイメージするものが人それぞれ異なるので、

集団で働く場合には、かならず温度差が生まれ、

総力発揮の妨げになるのは明らかです。

 

組織としての選択と集中ができないため、

効果が最大化されません。

 

職員間の温度差というストレスが組織に及ぼす影響は計り知れません。

 

■一方、人でも組織でも、

強烈なエネルギーは集中した時に生まれるものです。

 

退職を申し出てくるスタッフも、

「どうしても、この夢を実現したい」

という理由を挙げてくる人は、良い意味で

揺るがないものです。

 

「転職してあれをしたい、これもしたい、それから…」

といろいろあげる人は、

視界がぼんやりしているので、その動機を貫けない弱さを持っています。

(そんな人を引き止めた方が良いかどうかは別として…涙)

 

 ■こうして見てみれば、

「〜〜の12の法則」とか、

「〜〜の30のコツ」とか、

「〜〜の55の鉄則」とかいうものは、

本質が見えていない人が書いている証拠だということが明らかでしょう。

 

研修講師やコンサルタントも、

「〜〜研修も、〜〜研修も、〜〜研修も必要だ」

というのは、信用なりません。

 

■どうか、ご注意ください。

 

そもそも、研修などは手段に過ぎません。

 

目的によっては、

研修ではない施策の方が良いこともたくさんあるのです。

 

職員を集めて教えたところで、浸透しないことの方が多いことは、みなさんもご存知の通りです。

 

一方、

本質がわかっている研修講師やコンサルタントは、

たった一つを前面に押し出します。

 

そして、そこから派生するポイントを、

合理的に説明してくれるはずです。

 

「すべては、因果関係の最上流地点に立って、

根治療法をしてからでなければ、

効果は上がりませんよ」

と。

 

反対に、

あれこれ列挙する研修講師やコンサルタントは、

本質がわかっていないのに、対症療法の商品ばかりを持って歩いているだけなのです。

 

■こんにちの医療福祉業界においても、

本当に効果のある施策だけを選ばれるよう、

今年さらに、わたしも力を尽くしたいと思っています。