■「当院は、患者対応に力を入れている」

というところがあります。

 

その場合、職員の方々は、

患者対応について、日頃から話しているでしょうか?

 

「話している。ただし、時には話さない時もある」

なのか、

「話していない。ただし、時には話すこともある」

なのか、によって、180度異なってきます。

 

世の中に、

「絶対に患者対応について話さない」

という現場もないでしょう。

 

反面、

「絶対に患者対応について必ず話している」

と言い切れる現場もないでしょう。

 

そのため、世の中の現場は、ほぼすべて、

100でもなく、

0でもなく、

1から99の間にあるというわけです。

 

そのため、多くの現場が

「できる限り努めています」

ということになります。

 

実態が、10であれ、90であれ、

また、常に変化していても、

「できる限り努めています」

に偽りはなく、

実証のしようもありません。

 

そして、

「患者対応に、できる限り努めている」

ということならば、

わざわざ胸を張って宣言するまでもないでしょう。

 

というのも、

そうしていない病院はおそらく一つもないからです。

 

結局、

「やっていないこともないが、やっているとも言い切れない」

という、意味のない話になってしまっているのです。

 

■もし、本当に患者対応に力を入れるならば、

「できる限り努めている」

という1から99の間の状況に甘んじるのではなく、

「常に、より良い患者対応をする」

ことを、原則とすると良いでしょう。

 

「原則として、より良い患者対応をする」

というためには、

常に、原則としてより良い対応を模索することになります。

 

また、他の業務とかち合った時にも、

常に、原則として患者対応を優先して考えることになります。

 

費用や時間がかかる事柄で合っても、

常に、原則として

「そこを、なんとかできないか」

と考え話し合い工夫することになります。

 

この

「原則」

が重要となるのです。

 

「原則として100点を目指す」

ならば、

時として0点の時もあるかもしれませんが、

常に、原則として、

「どうにかして100点に近づけないか」

という力学が当り前の現場となるからです。

 

その場合、

どうしてもそれができなかった場合には、

「例外として、できない時もある」

という位置づけとなります。

 

この反対に、

「原則として100点を目指さない」

のであれば、

「どうにかして100点に近づけよう」

という力学は現場に存在しません。

 

稀に100点になった時は、それは

「例外」

というわけです。

 

■このように、

「どちらが原則で、どちらが例外か」

を明確にしておくことが、重要です。

 

一緒に働いている職員同士でも、

そして、上層部が患者対応に力を入れると言っていても、

「原則として、より良い対応を探究する。

時として、例外的にできない時もある」

と認識している職員もいれば。

「原則として、より良い対応を探究しない。

時として、例外的にできる時もある」

と認識している職員もいるでしょう。

 

そんな、原則と例外が逆転している職員同士が

同じ職場で働いていれば、

互いに摩擦が起きることは間違いありません。

 

互いの信頼が損なわれてしまうのも当然です。

 

互いに協力すればできたはずのことがなされず、

組織の生産性が低下することになるのも明らかです。

 

■みなさんの現場では、

0も100も約束できない事柄について、

「0でも100でもないが、

原則としてどちらを目指して欲しい」

という意思表示が明確になされているでしょうか?

 

患者サービス研究所では、

指示・命令されなくても、

職員一人ひとりが、みずから気づき考え話し合い行動する

「自律進化組織」創りを

提唱しています。

 

その前提として、

「職員は常に、何かを発信すること」

が不可欠であると考えています。

 

そのため、

「原則として、

職員は、1日に1回、夕方のコミュニケーションの場で、

発言するのが当り前」

としています。

 

「原則として毎日、発言する」

というコミュニケーション・モデルです。

 

だからこそ、発言が習慣化するので、

気づき考え話し合うことも習慣化し、

自律進化が、組織体質になってゆくのです。

 

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