■ある施策が、思うように進まなかったとしましょう。

 

組織づくりをするべき立場にあるとすれば、

みなさんは、そんな時、どのようにするでしょうか?

 

というのも、

実は、

うまく進まなかった時ほど、

その組織の実情が、手に取るようにわかるからです。

 

もし、そんな事態があったら、

直接の担当者に、

それまでのプロセスを聞くことをお勧めします。

 

■そのプロセスの説明が

「みんなかなり頑張ったのですが」

「どうしても難しくて」

「なかなか時間が取れなかったので」

というように、

漠然とした内容ばかりだったとすれば、

 

うまくいかなかった原因は、

組織力にあるということが浮き彫りになったと

考えると良いでしょう。

 

ここでいう「組織力」とは、

技術的・知識的な力ではなく、

「職員一人ひとりが持てる力を最大限発揮しようとする真剣さ」

のことです。

 

もし本当に真剣であれば、

自分自身に技術や知識がない領域に関しても、

ありとあらゆる伝手を活かし、

他者の力を借りてでも、

成し遂げることが可能となるからです。

 

そのため、

施策がうまくいくのかいかないのか?

を分ける組織力の本質とは、

「真剣さ」

に極まると考えて良いでしょう。

 

では、施策がうまくいかなかった事態になった時、

直接の担当者に、

それまでのプロセスを聞くと、

組織力がある現場では、どのような説明が返ってくるでしょうか?

 

組織力のある現場であれば、

「◯月◯日、◇◇さんが、〜〜を〜〜まで取り組んだ」

「◯月◯日、△人で委員会をつくり、

◯月◯日まで、△回の打ち合わせを重ねて、進めてきた」

「◯月◯日、⬜︎⬜︎くんは、打開策がないかを聞くため、前職場の上司を訪ねてきてくれた」

「◯月◯日、◇◇さんは、地域の医療者コミュニティに行って参加者からも協力を取り付けてきてくれた」

……など、

かならず具体的な説明が返ってくるはずです。

 

「うまくいかなかった」

という結果であっても、

組織力があり、真剣に取り組んだ現場には、

語ろうと思えばいくらでも語ることができる

力を尽くして奮闘したことがわかるプロセスがあるからです。

 

そして、それは、

聞けば誰もが状況を映像でイメージできるような

具体的な説明となるものです。

 

そして、最も具体的な説明は

「いつ、どこで、誰が、なにをどのようにしたのか」

が明確な説明です。

 

「◯月◯日、◇◇◇の方法について検討したが、

◇◇側の事情で、採用を見合わせざるを得なかった」

「◯月◯日、関係先の担当者から、『△△が〜〜である』との意見があって、進めることができなかった」

「◯月◯日、推進チームで、⬜︎⬜︎の施策を進めたが、⬜︎⬜︎⬜︎が妨げとなり、◯月◯日をもってその方法を断念した」

……など、

次々と、

トライ&エラーや

スクラップ&ビルドの経緯が出てくるはずです。

 

仕事には、行動と結果の間にタイムラグがある場合があります。

 

特に、営業などはその最たるものでしょう。

 

もし経営者や上層部が結果にしかフォーカスしていなければ、

職員は、すぐに結果の出る行動に専念するようになります。

 

ダイナミックな改革案や、

長期的で抜本的な取組といった、

ハイ・リターンが見込める施策は、

反面、職員にとってはハイ・リスクなので、

現場から生まれるべくもありません。

 

ロー・リターンとわかっていても、

言われた通りのことをしていれば、

結果が出ても出なくても、自分の責任ではありません。

 

結果が出ていない時、

現場が水面下で、なにをどれだけ頑張っているかを

まったく見てもらえていないとなれば、

水面下の努力をする職員はいなくなります。

 

おのずと現場職員は、

求められたことだけをこなそうと、

小さくまとまろうとするので、

経営者・上層部は、それを不満に思い、

さらに多くを求めるようになるという悪循環で、

綱引きの状態に陥ってゆくという構造です。

 

これはすべて、

「結果だけしか見ない」

という経営者・上層部の習性から生まれる組織体質です。

 

■したがって、

経営者・上層部・上司は、

もし施策がうまくいかなった場合、

その結果だけを聞くのではなく、

そのプロセスを聞くことです。

 

そのプロセスの話から、

現場に組織力があるか、が、明確に見てとれます。

 

さらに言えば、

現場職員には、

日頃から具体的な説明をさせなければなりません。

 

「漠然とした説明では、許されない」

という文化を創ることが大切だからです。

 

しかし、

「現場職員は、

『いつ、どこで、誰が、なにをどのようにしたのか』

を説明するほどの詳しい情報を持っていないのではないか」

と思うでしょうか?

 

ならば、そのような情報を蓄積する習慣を

定着させることです。

 

プロセスが見えなければ、

現場職員の真剣さ、組織力が見えず、

まして、現場の組織力を向上することなどできないからです。

 

現場職員が、

プロセスについてできるだけの情報を蓄積し、

つねに現場の事態を克明に説明できるようにする手法として、

患者サービス研究所では、

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HIT-Bitは、

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