■以前、接遇研修を実施したいとの相談があり、

伺った病院でのこと。

 

「職員の方々は、接遇に関して、どのような状況ですか」

と訊くと、

看護部長は、

「接遇に対する意識を高めてほしい」

とのこと。

 

たしかに、なぜ接遇を向上するのか?

その目的が明確でなければ、

研修をしても効果はありません。

 

ところが、話すうちに、しばらくすると、看護部長は、

今度は、

「どんな対応がよいのか、具体的な立ち居振る舞いのポイントを教えてほしい」

といいます。

 

「職員はみんな患者さんのために、と一生懸命やっているんですが、どうもそれが伝わらないようで」

とも。

 

「では、意識を高めるというよりも、

具体的な手法を学びたいということでしょうか?」

と訊くと、

「いや、意識も高めてほしい」

 

■すでにお気付きのことと思いますが、

職員の意識が低いのであれば、

接遇の目的を明確にし、職員の意識を高める研修をしなければなりません。

 

意識の低い職員に、

接遇のテクニックの話を聞かせても、

「関心なし」

という反応が返ってくるだけです。

 

反対に、職員の意識が高いのであれば、

具体的な接遇の方法、ヒアリングや表現の方法がわかる研修をする方が効果的です。

 

すでに意識の高く、患者さんに一生懸命向き合っている職員に、

「なぜ患者さんに向き合うことが大切か」

という話を聞かせても、

「大きなお世話」

でしかありません。

 

意識の高い職員も低い職員もいて、

どちらにも良い研修にしたいので、

「接遇への意識づけもしてほしい。テクニックも教えてほしい」

と欲を張れば、

総花的な研修になるので、

どちらの職員に対しても、パンチの効かない研修になってしまいます。

 

一回の予算と手間で済ませたいからと、

風邪にも結核にも効く薬を要望することが、

結局、その予算と手間を無駄にすることにしかならないことは

改めて言うまでもないでしょう。

 

風邪には風邪の、

結核には結核の、

それぞれ適した治療方法があることは、

医療現場であれば、自然に思い浮かぶはずですが、

なぜか、研修となると、

そうした発想がなくなってしまうことがある人もいるようです。

 

■その看護部長は、

「クレームについても話してほしい」

と言うので、

「クレーム対策は、

自分たちの身に起こるかどうかもわからない例をあげて

一般論を話しても意味がありません。

他人事じゃないと思って聞いてもらえるように

貴院の事例を提供していただけませんか?」

と提案しました。

 

すると、

「うちは、精神科の患者さんが多くを占めるので、

クレームといっても、

精神疾患が原因のものもあるんです」

と言います。

 

「精神疾患由来のクレームと思しきものは除き、

職員の対応に由来するクレームだけを選んでいただければ

結構です。

対応由来のクレームをみんなで学ぶことで、

より良い対応を考える研修にできます」

と説明しました。

 

ところが、その看護部長は、

「精神疾患由来のクレームと、職員の対応に由来するクレームと、分類していない」

と言うのです。

 

クレームを振り返って、

何をどう改善するかを検討することが、

これまでにもできていなかったことでしょう。

 

精神疾患由来のクレームへの対処と、

職員の対応に由来するクレームへの対処とは、

おのずと異なります。

 

問題の原因が異なれば対処の方法が異なる、

ということは明らかでしょう。

 

■この件に限らず、人は、得てして、

「ざっくりととらえるクセ」

があります。

 

大雑把に捉えて、

大雑把に対応するので、

改善しない、ということが

日常においても、多々発生しているのです。

 

そのざっくりしたやり方のために、

自分一人が、無駄や無理を被るのはまだ良いのですが、

職員を巻き込み、現場を動かすとなれば、

こうした無駄や無理が、

組織全体に、とてつもないストレスを及ぼします。

 

舵取りがブレれば、

全体が大きくブレてしまうからです。

 

そして、

ストレスが大きければ、

組織の求心力は損なわれ、

本来できるはずのこともしなくなってしまいます。

 

組織運営にとって

致命的な損失に見舞われることでしょう。

 

もし、組織を一枚岩にして、

その力を最大限に発揮させたいと考えるならば、

つねに、

「大雑把になっていないか?」

を確認することが大切です。

 

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