■同僚に依頼したり、

部下に指示したのに、

思ったように動いてくれなかった、ということがあるでしょうか?

 

そんな時、

指示に従って動いてはもらったけれど、

「もっと丁寧にやってほしかった」

「もっときめ細かくして欲しかった」

「もっと真剣に」

「もっときちんと」

というもどかしさを感じたことでしょう。

 

しかし、考えてみれば、

別々に生まれ育ってきた者同士、

はっきりと伝えなかったら判らないのが当り前です。

 

はっきりと伝えたつもりでも

伝わっていなかったということも多々あるのですから。

 

一言一句、正確に伝わっていた時でさえ、

「そういう意味だと思いませんでしたー」

と枝毛を探しながら返答されて、

悲しくなったということも多々あるのではないでしょうか?

 

「なんでそーなるの!(萩本欽一風)」

と飛び上がったことも一度や二度ではないでしょう。(古い!)

 

では、どうすれば、そんな悲しい事態にならずに済むか?

 

■それは、何事も具体的に伝えることです。

 

「どの程度、丁寧にやって欲しいのか?」

「どれくらい真剣に臨んで欲しいのか?」

など。

 

「どの程度」「どのくらい」を具体的に伝えるのです。

 

■最も重要なことであるにも関わらず、

多くの組織で、もっとも伝わっていないものに、

「理念」

があります。

 

「伝わっているかどうか?」

を、職員に訊くと、

大抵の場合、

「なるべく意識してますー」

「結構やってますー」

「できてる方だと思いますよー」

と枝毛を探しながら返事されることでしょう。

 

では、充分に浸透しているか?というと

経営者・上層部の方々からは、

「そうでもない」

という意見が上がってきます。

 

そこで、

「もっと意識してやってもらいたい」

「いま以上に、心がけて欲しい」

というと、

 

現場からは、

「えー、どういうことですか!」

と枝毛も気にせずに

いつになく真剣な反発の声が返ってくるものです。

 

本人たちは、ちゃんとやっているつもりなのですから、

当然です。

 

すると、経営者・上層部は、

「いや、もっとやってもらいたい」

と言いたいところでしょう。

 

しかし、それ以上

「充分やっている」

「もっとできるはず」

の水掛け論をすれば、お互いの関係を悪くするだけでしょう。

 

■このように、ものさしも無しに、

「しっかりやって欲しい」

と指示や依頼をするのは、

ほぼ常に、お互いに良い結果を生み出すことはありません。

 

とくに、職場でのこととなれば、

部下も同僚も、本来の業務で忙しい中、

時間と労力を割いて応じてくれているのですから、

それが

「不充分だ」

と言われれば、

「だったら、最初から、何をどこまでやれと具体的に言って欲しかった」

と不満を覚えるのは当り前のことでしょう。

 

もし、病院や施設の理念があり、

それを現場で実践することを習慣化して欲しいと思うならば、

「どんなことを、どれくらいの頻度で」

といったものさしを設けておく必要があるということがお判りでしょう。

 

そもそも、目標管理制度で、

部下職員には、

「自分たちで、数値化できる目標を立てなさい」

と指示しているのですから、

 

経営者・上層部もまた、

最も大事としている「理念」について、

みずからも、

数値化できる指標を設けなければならないでしょう。

 

■指標は、

①どんなことを、

②どれくらいの頻度で、

とすれば、習慣化できているかどうかが測れることでしょう。

 

たとえば、

患者サービス研究所が支援している

「自律進化組織づくり」

においては、

テーマは自律進化なので、

 

①「どんなことを」

は、

「上司が予期しなかった問題提起や改善提案を」

となります。

 

②「どれくらいの頻度で」

は、たとえば、

「職員一人あたり、週1回以上の頻度で」

を目標にできれば上出来ではないかと考えています。

 

問題提起や改善提案は、

気づきでも、違和感でも、相談でも提案でも参考情報でも良く、

まして、

実践した、さらに改善した、といったことなら

さらに望ましいことです。

 

一人の職員が朝から夕方まで、

1日働いたならば、

気づきや違和感や、改善したいことが

何かしらあるはずですから、

どんなに少なくとも、週に1つ以上は、

そうした問題提起や改善提案を挙げられなければ、

それは、

日常業務に埋没しているというほかないでしょう。

 

なので、

少なくとも、週1回以上の頻度で、

問題提起や改善提案が上がるならば、

自律進化の視点や発想が

「習慣になっている」

と言える…、

と解釈できるのではないか、という考えです。

 

仮にこれが

月に1回であれば、

「自律進化の意識がなくはないが、習慣化しているかどうかは、はなはだ怪しい」

と考えられます。

 

2ヶ月に1回であれば、

原則として自律進化する性質があるとは言えず、

むしろ、

原則として自律進化しないもの、となっているため、

「習慣化しているとはとても言い難い」

「もはや、自律進化がほぼ眼中にない」

となるのではないでしょうか。

 

■このように、経営者・上層部・管理職が、

部下職員に

「もっと意識を高く持って欲しい」

「もっと現場で実践して欲しい」

「理念なのだから、習慣化するほど、浸透させたい」

と期待するならば、

 

①「どんなことを」

②「どれくらいの頻度で」

というような、ものさしを明示することをお勧めします。

 

数値化できる目標を設けるべきなのは、

目標管理制度を実施する部下職員だけではありません。

 

そうしたものさし無しに、

「もっと意識して」

「もっと真剣に」

と強いれば、

現場職員の意識を高めるどころか、

かえってモチベーションを損なうばかりとなってしまうのです。

 

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