■世の中の多くの経営者・管理職が、

あれこれと指示・命令をしなくても、

現場職員が、みずから気づき、考え、話し合い、改善することが当り前の

「自律進化組織」

を創りたいと考えていることでしょう。

 

そのためには、従来の組織論の常識を覆して、

組織づくりを、180度変えることが必要です。

 

▶︎たとえば、

「OUT-Put主体の組織づくり施策」

へ切り替えることが必要です。

 

一般に組織づくりといえば、

「どう教育するか」

と、IN-Putを考えがちですが、それは指示命令体質を前提とした旧・組織論の発想です。

 

自律進化体質を創るためには、

 職員へのIN-Putを最小限に、職員からのOUT-Putを最大限に、

180度切り替えることです。

 

▶︎また、

「価値観を解放する」

ことです。

 

旧・組織論では、

「業務の効率や精度を高めること」

については、指導・管理することが組織運営でしたが、

そうした組織の価値観ありきの組織体質では、

現場から自発的な言動が生まれることはありません。

 

また、正しい・間違っている、

必要か不要か、

緊急性があるかどうか、

損か得か、といったジャッジをしない前提がなければ、

チャレンジングが発言もできず、

チャレンジングな行動が生まれることはないからです。

 

自律進化組織を創るためには、

職員の「本当はこうしたい」という価値観を解放することが必要です。

 

▶︎「毎日、自律することをリマインドする」

ことも必要です。

 

旧・組織論では、

「指示・命令を明確にして、それが実践されているか、を管理すれば良い」

という前提でしたので、

適宜研修などを行い、教育をしてゆくのが一般的でしたが、

 

自律進化は、組織の体質とならなければならないので、

日々の業務の中で、常にリマインドされる環境であることが必要となります。

 

研修を行なうのではなく、日常を変えてゆく形へ、切り替えることが必要です。

 

▶︎組織体質づくりの進捗について「効果測定すること」が必要です。

 

組織の体質を変えてゆこうという動きはありますが、

その場合、

最も重要なことは、その進捗を効果測定することです。

 

測定されないことが、

継続して向上することはありません。

 

測定されることもなしに、

毎月、毎年、「もっと向上するように」求められて、

努力し続けることは、誰にとっても不可能でしょう。

 

したがって、

「どの程度、組織づくりが進捗しているのか?」

について、

「効果測定すること」

が必要不可欠です。

 

旧・組織論のような「意識づけを繰り返せば良い」という発想から、「効果測定によって客観的な視点を持って向上する」という発想へ切り替えることが必要です。

 

▶︎現場を

「何でも話し合える関係性のチーム」

を創ることが必要不可欠です。

 

旧・組織論では、正しい判断は上層部が行ない、現場職員はそれに従えば良い、という考えからでした。

 

そのため、職員同士の関係性を創ることについては、研究されてきませんでした。

 

しかし、自律進化の最大の妨げは、実は、

「同僚の賛同が得られないのではないか」

という職員同士の関係性です。

 

そのマインド・ブロックを解消するためには、普段から、

「職員同士が何でも話せる関係性」

を創ることが必要不可欠であることが明らかでしょう。

 

▶︎職員がみずから、自分の仕事ぶりや思いをアプールすることが原則となることが必要です。

 

従来は、組織が求めたことを職員が実践するのが組織でしたが、

自律進化組織になるには、

組織が指示・命令していないことを

職員がどれだけ、自発的に気づき、考え、話し合い、改善したのか、こそが重要です。

 

とすれば、

「いつ、誰が、何を考え、何を実践したのか」

は、上司が、すべて把握することは不可能です。

 

把握できなければ、評価することも向上し続けることもできません。

 

したがって、各職員が、みずからの仕事ぶりや思いを、常に自発的に表現することが必要となります。

 

自己表現そのものも含めて、自律進化できることが当り前へと、旧・組織論から、切り替えることです。

 

▶︎組織のコミュニケーションといえば、上層部・管理職から、部下職員への上意下達を指すというのがこれまででしょう。

 

これでは、組織の体質を変えることはできません。

 

たとえば、病院の理念が、現場に浸透するためには、

上層部と現場の対話が必要です。

 

理念という短文で、その意図がすべて伝わることはないからです。

 

理念を浸透させるためには、

日頃より、現場職員から事例を報告する情報共有があり、

それに対して、上層部が理念に適っているかどうかをレスポンスする、という上層部と現場の対話が必要だということです。

 

そのためには、上意下達ではなく、

現場からつねに事例を挙げる定常的なシステムが必要となります。

 

「上層部がどう徹底するか?」から、「現場がどのように情報を日々上げるか?」へと切る変えることが必要です。

 

■他にも、旧・組織論を卒業して、

新しい組織論へと切り替えるべきポイントは無数にあります。

 

なぜなら、今日の世の中に、旧・組織論が染み付いているからです。

 

このようにみてみると、

現在一般的とされている組織運営のどこを切っても、

旧・組織論の考え方が現れる状況であることがお判りでしょう。

 

それを、ことごとく、切り替えれなければ、

自律進化組織を作ることはできません。

 

では、

「具体的に、どうすれば良いのか?」

と、多くの方が、疑問に思っていることでしょう。

 

上記のポイントをすべてクリアした手法が、

患者サービス研究所が提唱する

「HIT-B
it」

です。

 

本当に自律進化組織を目指すならば、HIT-Bitについて、一度、聞いてみていただけることをお勧めします。

 

HIT-Bitについては、

現在、1Dayセミナーを実施しています。

 

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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◆ 5月24日(金)13:30〜16:30【東京】

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