■組織づくりが成功するかどうかは、

「管理職を活かせるかどうか」

にかかっていることは、ご存知でしょう。

 

つまり、管理職のミッションは、

業務マネジメントと組織マネジメントとの2つがあるということになります。

 

業務マネジメントとは、

担当する部署の業務が完遂されるようマネジメントすることです。

 

組織マネジメントとは、

部下職員が、病院が求めるような組織となるようマネジメントすることです。

 

さて、みなさんの現場では、この

「組織マネジメント」

をしているでしょうか?

 

■ここで、重要なのは、

「組織マネジメント」と「業務マネジメント」は、どちらを重要と考えているか?

ということです。

 

「どちらも同じくらい重要」

ということは許されません。

 

現場の職員にとっては、

身体も時間も限られていますから、

かならず、二者択一を迫られるからです。

 

実際、たとえば、終業時刻まであと5分という時に、

業務の再々点検をするのか?

スタッフの育成をするのか?

という選択をするということは、日常茶飯事だからです。

 

多くの組織では、

「そこは、現場で」

とお任せにしているので、

どちらを優先するかは、管理職次第となり、

一定しないので部下職員が不満を抱く、ということになる、という傾向があります。

 

あるいは、

つい「業務優先」になってしまうため、

振り返ってみれば、いつも業務優先になっており、

「組織マネジメントなどは、手付かずだった」

ということになっています。

 

というわけで、「業務マネジメントが大事か、組織マネジメントが大事か」という二者択一に対して、

経営者・上層部は、常に、

「どちらが優先」

と明示しておく必要があるということです。

 

そして、

「もちろん、業務が何より大事だから、業務マネジメントの方が重要」

と答える方がほとんどでしょう。

 

そして、実際に、

「業務ができているかどうか?」

だけを評価し、

報酬に反映するようにしているのではないでしょうか?

 

実は、これこそが、

組織マネジメントが行なわれない原因にほかなりません。

 

すなわち、

担当する部署の業務が完遂されていれば、

それ以上の成長が、できても・できなくても良い、ということになるので、

もし余力があっても

それは、業務の点検に差し向けられることになります。

 

その結果、

職員が成長し、

チームが体力をつけ、

組織の生産性が上がる、といったことにはならないのです。

 

■したがって、組織の経営者・上層部は、

職員が成長し、

チームが体力をつけ、

組織の生産性が上がるようにするためには、

「業務マネジメント以上に、組織マネジメントが大事だ」

という意思表示をする必要があります。

 

もちろん、宣言しただけでは、職員には伝わりません。

 

というのも、

現実に、

評価や報酬の対象となるのは、

「業務ができているかどうか」

だけであれば、

「経営者・上層部が、本気で組織マネジメントを求めている」とは感じられないからです。

 

組織マネジメントをせよと声高に言われているけれど、

結局、やらなくても不問なら、

やはり評価・報酬に関わる業務に力を注ぐことになるのは目に見えているでしょう。

 

公言するだけでないとすれば、

一体どうすればよいでしょうか?

 

もちろん、

「組織マネジメントができているかどうか?についても、

きちんと検証し、

評価・報酬に反映させる」

ことです。

 

そうなって初めて、みなさんの現場で働く管理職の方々も、

「どうやら、組織マネジメントを本当に求められている」

「部下職員が、病院が求めるような組織となるようマネジメントしなければならない」

と目が醒めるのです。

 

■しかし、

「理屈では、そうかもしれない。

しかし、評価・報酬に反映するのは・・・」

と、多くの方が躊躇することでしょう。

 

というのも、

「組織マネジメントがどこまでできているのか?」

を測定できなければ、評価はできないからです。

 

そして、これまで、

「組織マネジメントがどれだけできているのか?」

を測定することはできないと考えられてきました。

 

患者サービス研究所が提唱する

「HIT-Bit」

によれば、

職場がどれだけ風通しが良くなったか、

スタッフのモチベーションがどれだけ上がったか、

さらには、自律進化する組織体質になったか、

について、客観的な数値によって定量評価できるようになっています。

 

客観的な数値で定量評価できるので、

管理職同士を比較して公平に評価することが可能となります。

 

また、定量評価できるので、

昨年と今年、今年と来年を比較して、

水準に応じて評価をさらに上げてゆくことも可能となります。

 

客観的な事実を元に定量評価するので、

その内容を公開すれば、

病院内で、どの部署においてどんな成長が生まれているかを

全職員で共有できるので、

病院が

「こんな組織を作りたい」

と思っていることが明確に伝わります。

 

また、病院が、

「管理職に対しては、

部下職員が、病院が求めるような組織となるようマネジメントすること」

を、本気で求めているのだ、ということが、明確になります。

 

このようにして初めて、

管理職にとって、

「組織マネジメントが、本気で求められている大きなミッションなのだ」

と理解できるはずです。

 

■なお、

「組織マネジメントを優先したら、業務がおろそかになるのではないか?」

と懸念する人がいますが、それはありません。

 

組織マネジメントとは、

「より生産性の高い組織へと、部署を育てること」

なので、

組織マネジメントを進めるということは、

業務マネジメントが含まれているどころか、

おのずと、業務の制度や効率が向上することでもあるからです。

 

■みなさんの現場で、

「業務マネジメントよりも、組織マネジメントが重要だ」

と宣言できるでしょうか?

 

また、組織マネジメントがどれだけできているか?を、

客観的な数値で定量評価して、

評価と報酬に反映することに踏み切れるでしょうか?

 

それをしなければ、いつまでも、

「組織マネジメントは、できればやって欲しい」

という願いの域を出ないので、

業務マネジメントに終始する組織から脱却することはできません。

 

■職員は、経営者・上層部が、本気なのかどうか?だけを見ています。

 

組織マネジメントを、やるか? やらないか?

それだけです。

 

なお、

HIT-Bitについては、

現在、1Dayセミナーを実施しています。

 

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

 

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■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

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