■自律進化組織を創るとなれば、

管理職に

「仕分け力」

が求められることになります。

 

というのも、

指示命令組織においては、

コミュニケーションといえばトップダウンであり、

正確・迅速に上意下達しようとすれば、

管理職には、

「上層部の意向を、そのまま一切加工せずに部下職員に伝える力」

さえあれば良く、

その意向を仕分ける必要もなかったのですが、

 

一方、

自律進化組織においては、

コミュニケーションといえばボトムアップであり、

部下職員の意見をできる限り吸い上げようとすれば、

当然その中には

(部下職員の意図に関わらず)

生産性の高いもの、低いもの、無いものなどが混在するので、

その内容によって、

優先順位や可否などの価値判断をして見せなければならないからです。

 

こうした仕分けをすることによってこそ、

引き出した良い意見を伸ばしたり、

よくない意見を良い意見へと誘導したりすることで、

組織がモチベーションを上げ、

生産性を高くしていってくれるのです。

 

我が国の企業・団体では多くが指示命令体質だったので、

ほぼすべての管理職が、

自律進化体質において

部下職員からの様々な意見が上がってくることに馴れていません。

 

そのため、

「ボトムアップが起きるようになるのは良いけれど、

実際、どのように対応すれば良いのか、わからない」

という管理職が少なくありません。

 

巷にあふれるリーダーシップの研修や書籍にも、

ほとんどこのことが書かれていないのは、

社会自体で

こうした管理職像の切り替えができていないことの現れというほかないでしょう。

 

■では、現場において管理職は

部下職員からの意見に、どのように向き合うことになるでしょうか?

 

たとえば、

職員が日頃あまり報われている感覚がない職場では、

まずは、

基本的にはネガティブな意見が上がってくることが考えられます。

 

「病院には、もっと待遇を考えてほしい」

「上司には、もっとこうしてほしい」

「働く環境を整備してほしい」

などの要望が、堰を切ったように上がってくることもあります。

 

または、新しい取組についても、

「できません」

「やりたくありません」

と否定的なこともあります。

 

ポジティブで、生産的・建設的な意見には、承認・賛同して、

大いに力を引き出してあげることが重要ですが、

 

一方、こうしたネガティブな意見にも

耳を貸しておかなければいけないのですが、

さりとて、

振り回される必要もありません。

 

そのため、管理職は、

ポジティブな意見なのかネガティブな意見なのか、を

仕分けることが大切だということです。

 

ボトムアップが大事だからといって、

なんでもかんでも真に受けていれば、

現場が良くなることはありませんから、

振り回される必要はないのです。

 

ネガティブで、愚痴や不満でしかない意見に対しては、

「きっと報われた感覚がないから、不満が溜まっているのだ」

と思って、

ますば聞くだけ聞いてやることが大事です。

 

なぜなら

「ネガティブな意見は言うな」

とシャットアウトしてしまうと、

部下職員は不満を発信できないために、

無用に我慢したり、

その我慢が高じて急に退職することにつながってしまうからです。

 

なので、ネガティブな意見を全面的に否定するのではなく、

・身体が疲れている

・モチベーションが上がらない

・職場の人間関係に問題がある

などのサインであることも視野に入れて、

聞き置くことが必要だと考えられます。

 

また、状況によっては、

本人がみずから解決できない悩みに陥っているのであれば、

介入して

交通整理をしてやることも必要でしょう。

 

しかし、

単なる他責発想から文句を言っているのであれば、

本人からも、現状を打開するための答案を出させたり、

みずから改善に動くよう、促すことも必要です。

 

もし、本人が答案を出せなければ、

「誰と相談してみたいか?」

を聞き、引き合わせてやることも良いでしょう。

 

ポジティブな発言が最初から上がらないことも、

珍しくありません。

 

しかし、それでも発言が上がるだけ意義があります。

 

「こうすれば私たち、もっと楽になりますよね」

「こうした方が、もっと早く帰れますよね」

と、楽や得を求める、一見、不純な動機でも大歓迎です。

 

その欲求が、業務の効率や精度を高め、

生産的・建設的な結果をもたらす

きっかけや原動力になることも多々あるからです。

 

このような仕分けをしてゆく、ということが

管理職の大切な役割だということがわかるでしょう。

 

■わたしが、さまざまな組織に関わらせていただくと、

驚くほど、多くの管理職の方々が

こうした仕分けを意識したことがなく、

「部下からの発言を分けて考えたことがない」

と言います。

 

そのため、

「ボトムアップが大事だ」

と言う話になると、まず

「不安だ」

という声が上がり、

どう対処したら良いか判らないという心情が現れることが多々あります。

 

多くの管理職に、

なんでもかんでも下から上がってきた意見を真に受けようとしてしまう、

という傾向が見られます。

 

また、改革をしようとすれば、

必ず現場に負荷がかかるものですが、部下職員から

「負荷がかかる。できません」

と言われると、すんなり、

「そうか、無理なのか」

と承諾してしまう管理職も珍しくありません。

 

部下職員の意見を仕分けすることもなく、

右往左往していては、

組織を成長させることもできず、

管理職とはいえません。

 

むしろ、

部下が反対するよう
なことにこそ取り組むことでこそ、

人も組織も成長するものです。

 

部下に余計な気を遣っていては

成長できない結果、

常に押し寄せる荒波に飲まれて、

いつまでも苦しみ続けることから脱却できず、

組織の生産性も効率も上がらないので、

ひいては、部下職員をより幸福にすることもできない、ということになります。

 

こんな管理職が、

「管理職」

として、存在する意味があるでしょうか?

 

部下職員が自然体のままで良い組織ならば、

もはや管理職は要りません。

 

「大変だけれど、より良くしよう!」

と部下職員を鼓舞し、

負荷をかけ、その結果上がってくる意見を仕分けして、

 

ネガティブな意見に対しては理解しつつ、改善を促し、

ポジティブな意見はどんどん背中を押してやり、

 

部下職員の声を原動力に、

自然体以上の力を発揮させ成長させ、

組織の生産力も向上する。

 

それが管理職のミッションであることを

経営者・上層部は、明確に表明することが必要でしょう。

 

■とはいえ、そもそも

部下から意見が上がらなければ、

管理職としてのミッションを果たすこともできません。

 

ではどうすれば良いか?

 

患者サービス研究所では、

日々、職員からさまざまな意見が上がってくるコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

を提唱しています。

 

このコミュニケーション・モデルがあれば、

管理職は、毎日部下からの意見を聞くことになり、

日々、仕分けをすることになるので、

日々、組織が成長してゆくことになります。

 

「HIT-Bit」

については、1Dayセミナーを行なっています。

 

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

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