■先日、ある自治体病院にお伺いしました。

 

打ち合わせには、

教育研修センターの責任者という方も同席されました。

 

自律進化組織づくりについて関心があるというので、

「HIT-Bitプログラム」

について説明したのですが、

 

その教育研修センターの責任者は、

「で、どんな風に変わるのですか?」

 

「上司が、指示・命令をしなくても、

現場職員がみずから気づき、考え、行動するようになります」

 

「それは、何がどうなるのですか?

結果が知りたいんです」

 

「自律進化の組織体質になるということです。

それによって、

現場に様々な新しいチャレンジや

これまでにない連携、

思いがけない取組が生まれるようになります」

 

「それで、どうなるのですか?」

 

そこで、わたしは

「そもそも、どんな組織をつくりたいのですか?」

と訊きました。

 

すると、

「それは、まだ決まっていません。

それよりも効果的な研修をしたいのです」

 

ここまでで、みなさんにはすでにお分かりのことと思いますが、

この教育研修センターの責任者は、

目的が定まっていないため、

「何がどうなると良い」

ということがわかっていない、ということです。

 

■以前にも同じようなことがありました。

 

北陸の自治体病院で、

接遇委員長となった副院長が

「効果測定できる方法があるなら知りたい」

とのことでしたので、

 

「HIT-Bitを行うことによって、

現場の接遇への関心がどれだけ向上しているかが、

客観的な数値で定量評価することができます」

と説明しました。

 

すると、

「どうも、わたしには刺さらないなぁ」

とのこと。

 

そこで、わたしは、

「ところで、どんな接遇をしてゆきたいのですか?」

と訊くと、その副院長は、

おもむろに腕を組みながら、

「それを、これから考えてゆくところなのだ」

と答えたのです。

 

このケースも、

目的が定まっていないため、

「何がどうなると良い」

ということがわかっていないので、

「刺さらない」

のです。

 

■先日、ある健診センターでも、こんなことがありました。

 

接遇委員会の責任者の方から、

「接遇を向上したい」

との要望があり、訪ねて、

研修や、研修以外のさまざまな施策を紹介しました。

 

しかし、なかなか

「これを進めよう」

という返事がありませんでしたので、数日後に

「もし、接遇を向上したいのであれば、

職員の接遇に対する意識が確実に向上する施策を

講じた方が良いでしょう。

本気で取り組むならば、ご紹介しましょう」

とお伝えすると、

 

「役員も呼ぶので、その方法だけ、参考に教えてほしい」

とのこと。

 

そこで、わたしは、

「その前に、どんな組織にしたいのか、

役員の方々と相談して、明確になっていますか?

それがなければ、

意識を向上する話をしても、参考に聞いただけで、

何も始まらない、ということになり、

お互いに時間の無駄になりませんか?」

と訊きました。

 

すると、その担当者からは、

「役員と、そのような話をしてこなかった。

だから、どんなことをするかどうかも

どう決めたら良いかわからない」

という返答が返ってきました。

 

これも、

目的が定まっていないため、

「何がどうなると良い」

ということがわかっていないので、どんな施策を聞いても始められないケースです。

 

■ここまでで、お分かりのことと思いますが、

「何としても変えたい」

という課題が明確になっていなければ、

どん
なに良い施策の話を聞いても、

心に刺さらず、

行動にも繋がらないので、

当然、良い結果に至ることもない、ということです。

 

これは、

自覚症状のない患者さんと同じだということにお気づきでしょう。

 

本人が痛みを感じていなければ、

「この薬は、副作用が一切ありません」

「この手術は、まったく痛みがありません」

というような、どんなに素晴らしい治療方法の話を聞いても、

 

それは

「面白い話」

「参考に」

と、まるで外国のニュースをただ聞くだけのようなものとなり、

 

「それをいつ実践するのか」

という行動にはつながらないのです。

 

なにしろ、

痛みを感じていない人は、

わざわざ時間や労力を割いてまで、

行動する気にならない、

というのは、当然のことでしょう。

 

組織においても同じで、

課題を明確にできていない人は、

わざわざ組織を巻き込んでまで、

施策を実施するほどの決意を持つことはできない、

というのは、明らかでしょう。

 

■なので、

組織においては、

トップは課題を明示しなければなりません。

 

また、プロジェクトを推進する担当者は、

自分のミッションを明確にして、

指標を明示しなければなりません。

 

目的を明確にせず、施策を講じれば、

現場は混乱してモチベーション下がるだけとなります。

 

そして、多忙な現場からは、

「これ、何の意味があるんですか?」

「本当に必要なんですか?」

「そこまで無理してでもやらなければいけないんですか?」

といった声が上がった時に、

目的が明確でないトップや担当者は、

「それでも進めるのだ」

と説明することもできないのです。

 

■「目的が明確でなければ、どんな施策の話も意味がない」

ということは、

 

医療現場の方々であれば。

「明確な痛みがなければ、どんな治療の話も意味がない」

のと同じだということにお気づきでしょう。

 

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。