■最近、痛感するのは、

なにごとも、

「ゲームの前にすでに勝負がついている」

ということです。

 

たとえば、

研修が効果的なものになるかどうかは、

講師や講義内容そのものよりも、

研修の前に、

参加者の目的意識が明確になっていたかどうか、で決まっています。

 

このことは、みなさんも、毎回の研修で痛感されていることでしょう。

 

タイミングや受講環境が悪ければ、

どんなに内容が良くても、

アンケートには、不満の声があふれます。

 

来場するなり

眠り始める職員がいることすらあります。

 

そもそも受講したいという動機がない職員を集めて

研修をする段階で、

効果的なものにならないことが決まっているというわけです。

 

むしろ、

職員が問題意識を持っていて、

目的が明確になるほど、

ご担当者が研修を企画しなくても、

職員の方々の方が、

ふさわしい講師を探し、研修の企画を申し出てくるはずです。

 

■同様に、

たとえば、

組織改革がうまくいくかどうかは、

管理職に、

管理職としての技能を教える研修を行なうことそのものよりも、

管理職のミッションを明らかに伝えているかどうかで、

決まっています。

 

管理職が、

「管理職として、これだけはやり遂げねばならない」

とミッションを明確に理解していれば、

管理職自身が、

そのために必要な技能を求めてみずから探したり、

学びに行くはずです。

 

そんな組織になれば、

一般的な、出来合いの管理職研修を受けさせて、

時間と費用と労力を無駄にすることもありません。

 

■たとえば、

組織の生産性が上がるかどうかは、

生産性を上げるように呼びかけたり、

生産性が上がったかどうかを測定するよりもずっと前、

すなわち、

職員が業務に臨む前に決まっています。

 

つまり、

職員に対して、

「あなたのミッションは、組織の生産性をあげることだ」

と伝えて、コミットさせているか、ということです。

 

わたしが勤めてきた全ての職場も含めて、

多くの組織においては、ミッションとして、

「与えられた仕事をきちんとこなすこと」

だけを伝えられているので、

就業してから、

「もっと生産性を上げなさい」

と呼びかけても、

職員からしてみれば後づけになっているため、

一向に浸透しない、という事態に陥っているのです。

 

ということは、就業の時点で、

「生産性を上げるのがあなたのミッションだ」

と伝えておくことが理想だということが言えます。

 

■こうしてみると、

なにごとも、

「ゲームの前にすでに勝負がついている」

ということが言えるのではないでしょうか。

 

ということは、

わたしたちは、

とかく、結果ばかりに注目しがちですが、

 

原因と結果の流れを俯瞰して、

原因にアプローチすることによって、

良い結果を導き出すことができるようになる、

ということが言えるのではないでしょうか。

 

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