■管理職とは、

「人を育てる」のだから、

チューリップやヒアシンスを栽培する農家のようなイメージを持つでしょうか?

 

確かに、昭和の時代は、

「人を育てる」

ことは、

植物を栽培するようなイメージで良かったでしょう。

 

というのも、

行儀よく並び、

同じくらいの背丈に伸び、

同じような花を咲かせてくれることで、

同じ販売ラインに乗り、同じ価格で売れて行くので、

とても扱いやすいものです。

 

実際、これまで教育といえば、

学校教育の現場においても、

先生が教えたことをオウム返しに答案に書いた人が丸をもらえる教育でした。

 

大量生産の時代だったので、人間もまた、

大量生産のラインに入れる行儀の良い人材が求められていたからです。

 

なので、職場においても、管理職は、

入ってきた社員や部下を、

型にはまった行儀よい人材に育てる栽培家つまり

「ファーマー・タイプの管理職」

であればよかったのです。

 

そして、ファーマーは、

上手く育っているかを確認するためには、

自分が並べた通りに芽が出て、

自分が設けたものさし通りに背丈が伸びて、

自分がイメージした通りの花をつけているか、を確認すればよく、

実に管理は簡単でした。

 

つまり、決められたことだけをする行儀の良い部下を育てている

上司もまた、

決められたことだけをする行儀の良い上司であれば良かったのです。

 

■しかし、それは景気が良かった高度経済成長期の話。

 

令和の時代は、入ってきた職員や部下が、

持てる力を総動員して生産性を上げてくれる組織を作らなければならない、ということは

医療機関のみならず、

あらゆる経営者・上層部の方々が感じている通りです。

 

上司も予期しなかったようなことに、

部下が気づいてくれて、問題提起してくれたり、

上司が思いもつかなかったような方法を

部下が調べてくれて、改善提案してくれたりすることが当り前のような、

自律進化型の組織に育てなければなりません。

 

そもそも、部下が、

自分と異なる目で課題を発見して問題提起してくれたり、

自分と異なる頭で対策を講じて改善提案してくれる、

ということがなければ、

上司が、自分と別の人間を部下に持つ意味がありません。

 

上司の見えている範囲でしか見ず、考えず、伸びないのであれば、部下が人間である意味がないからです。

 

したがって、

管理職は、ファーマー・タイプの管理職を卒業しなければなりません。

 

■とは言っても、

管理職がするべきことは、手のかかる栽培ではありません。

 

むしろ、型にはめて行儀よく育てる必要はないのです。

 

では、何をするのか?

 

それはとてもシンプルです。

 

部下が

「この仕事、お金じゃない」

「この仕事、理屈じゃない」

と熱くなるように、ただただ加熱することです。

 

部下職員に情熱が宿り、

「お金じゃない」

「理屈じゃない」

と熱意を持った部下は、みずから

「もっとできることはないか?」

と日々に臨むので、

放っておいても、みずから問題提起したり、改善提案してくるようになるのです。

 

そうなれば、

「そんなことにまで関心が向くの?」

「そんなことまで取り組んでしまうの?」

と、上司が想像もしなかった展開が生まれるのが当り前となるのです。

 

これはちょうど、ポップコーンを加熱するのと似ているでしょう。

 

ただただシンプルに加熱していると、

コーンは熱を帯びる結果、

「そんな思いがけない方向へ飛んで行くの?」

「弾けたらそんな想像もしなかった形になるの?」

と驚かされることになります。

 

上司は、ただただ加熱するだけ、というシンプルな構造です。

 

こうした管理職を、あえて呼ぶならば、

「ロースター・タイプの管理職」

と言っても良いでしょう。

 

このように、

部下が、

上司の想像もしなかった問題提起や改善提案をしてくれてこそ、

上司とは別の人間を部下として配置している意味があるというものです。

 

■みなさんの現場では、

どちらのタイプの管理職が多いでしょうか?

 

行儀よく鉢を並べ、

丁寧に水や風や光を与え、

大事に大事に育てて、

手間をかけて行儀の良い部下を量産する

「ファーマー・タイプ」

でしょうか?

 

それとも、

ただシンプルに情熱を持たせることで、

想像を超えた問題提起や改善提案をしてくれて、

いつも新たな自律進化をして驚かせてくれる部下をつくる

「ロースター・タイプ」

でしょうか?

 

■なお、

ファーマー・タイプの管理職は、

自分からファーマー・タイプをなかなか卒業できない、という傾向があります。

 

なぜなら、

行儀の良い部下を育てて、

これまでと変わらないものさしで計測するという

定型的な作業によって、

容易に業務の確認ができるので、

上司は、手軽に安心できるからです。

 

毎日同じことを繰り返していればよく、楽だからです。

 

それに対して、

ロースター・タイプの管理職は、

つねに思いがけない問題提起や予期しなかった改善提案が

現場から飛び出すので、

どれだけ現場が弾けているか、

どれだけ生産性が上がっているか、

自律進化が進んでいるか、については、

定型的な作業によってではカバーできません。

 

つねに、部下からの報告を上げてもらい、

想像もしなかった事案について、

「とても良い!」

「良い!」

「悪くない」

といった判断とレスポンスをする必要があるからです。

 

みなさんの現場の管理職の方々の中にも、

「部下が自分の想像をしなかった問題提起や改善提案をしてくること」

に対しては、慣れていないどころか、

むしろアレルギーを持っている人すらいるのではないでしょうか。

 

しかし、管理職がそんな調子では、

入ってきた職員や部下が、

持てる力を総動員して生産性を上げてくれる組織

「自律進化組織」

をつくることはできません。

 

部下の手柄を横取りするような上司の話も

医療現場では時々聞きますが、

組織が、

「わたしが思いつき、わたしが指示しました」

というプレイヤー化した管理職を評価しているから、

管理職がプレイヤー化して、部下と競ったり、手柄を横取りしたりするのです。


組織が、

「わたしが思いつかなかったことを部下が提案してくれ、部下が動いてくれたんです」

というケースを高評価していれば、

管理職は、おのずとプレイヤーをやめ、

「引き出すこと」

に注力することになります。


■では、どうすればよいか?

 

否応なく、部下職員から毎日、さまざまな気づき、相談、提案や行動が飛び出してくる組織にしてしまうことです。

 

そのために創られたコミュニケーション・モデルが、

「HIT-Bit」

です。

 

1日5分のコミュニケーションによって、

日々新たな問題提起や改善提案が上がってくるようになります。

 

管理職も、

部下職員にあれこれと細かく指示命令をする

ファーマー・タイプではなく、

部下の価値観を引き出し、活かしてゆくことに徹する

ロースター・タイプにならざるを得ません。

 

そのための最もシンプルな方法が

「HIT-Bit」

です。

 

「HIT-Bit」

については、1Dayセミナーを行なっています。

 

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

 

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■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

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