■組織を動かすということは、人を動かすということです。

 

したがって、管理職は、

部下職員の性質を知っておかなければなりません。

 

相手の性質を知らなければ、

相手を攻略することができないからです。

 

世間に多くのリーダーシップの書籍が出回っていますが、

「部下の性質」

について言及されていないのは、

ちょうど、

治療方法が書かれている書籍に、

その治療によって治そうとする病因について言及されていないのと同じです。

 

部下の性質について言及していない

リーダーシップ論が、

良い管理職をつくることができるはずがありません。

 

■そこで、

部下職員の性質を、解説しておきます。

 

まず、部下は、一言で言えば、

「優しく成長させて欲しい」

と思っているものと、考えて良いでしょう。

 

たとえば、上司が、

「やらなくていいよ」

と、言えば、多くの場合、

「ありがとうございます」

と、その場面では楽にしていますが、

 

本当にそれで上司に感謝したり満足しているか、と言えば、

そんなことはなく、

のちのち振り返って、

成長できていないことには、不満を感じているものです。

 

かといって、上司が仕事を任せようとすると、

「え、私ですか?」

「やらなきゃいけませんか?」

「他にできる人はいないんですか?」

などと言って、

あたかも不満を示したり、

「じゃ、やります」

と、渋々引き受けて見せたりしますが、

 

もし、上司がそんな抵抗を受けながらも巻き込んでやらなければ、

それはそれで部下職員は、その業務に関する当事者意識を持たず、

職場や組織に対する当事者意識も育たないので、

やりがいを感じることはできませんから、

結局は、

「ここ、やりがいがない」

「面白くない」

といって、職場に不満を抱くことに陥っています。

 

■上司としては、

「では、どうしたらいいのだ?」

と言いたくなることでしょう。

 

部下本人の意思を無視して、あれこれ押し付ければ、

部下の不満が募り、

モチベーションが下がってしまったり、

退職につながりかねません。

 

一方、

部下本人の意思を尊重しようとすれば、

どうしても楽にさせてやることになりがちですが、

それでは、

本人が成長もしなければ、

やりがいも感じることができず、

上司や組織を大切に思うこともありません。

 

では、どうするか?

 

結論は、

「正しいことを毅然と進める」

ということに尽きます。

 

「部下職員の意思を尊重しなければいけない」

という幻想にとりつかれる必要はないのです。

 

それ以上に重要なのは、

「やらせるべきことはやらせる」

ことです。

 

組織としても、

「目先の楽に流されず、

積極的に仕事に取り組み、

成長する職員を求めている」

という方向性を明らかにしておくことが重要です。

 

というのも、

「職員に負荷をかけない。

よって、成長することも期待していない」

という組織に、誰も所属したいと思わないからです。

 

厳密に言えば、

「職員に負荷をかけない。

よって、成長することも期待していない」

という組織には、

そういう組織に所属したい職員だけが

「居心地がいいから」

残ってしまう、ということです。

 

ちなみに、

部下が間違ったことをしても、上司が毅然として叱らないと、

それはそれで部下は不満なものなのです。

 

間違ったことをした自分を棚に上げて、

部下は、

ちゃんと叱ってくれない上司を軽蔑しているのです。

(叱れば、不服な顔をするくせに、勝手ですね〜!)

 

■業務にも、
「絶対にやってもらわなければならない」
というコア・ミッションと、
「できればやってほしい」
というサブ・ミッションとがあります。
 
そして、かつて昭和の時代には、
業務マネジメントだけがコア・ミッションでした。
 
口では、
「組織マネジメントもしろ」
と言われていましたが、
職員の成長させたり、組織を活性化させたりといった
組織マネジメントについては、
きちんと検証することも、
それを管理職の評価報酬に反映することも行われていませんでしたから(いまでも、ほぼ変わりませんが)、
実質的には、
組織マネジメントは、サブ・ミッションもしくは
それ以下だったのです。
 
しかし、これから、もしみなさんが、
組織マネジメントもしっかり進めてもらいたいと考えるならば、
「組織マネジメントも、
絶対にやってもらわなければならないコア・ミッションだ」
と明示することが必要となってきます。
 
そして、コア・ミッションとする以上、
「職員を成長させ、組織を活性化しているか?」
を検証し、
評価報酬に反映することが不可欠となります。
 
上司が部下から、
「好かれるか、好かれないか」
とか、
部下職員が
「楽しいか、楽しくないか」
は、その後の話です。
 
部下の不満や要望を聞いてやるかどうか、という意味で、
部下を尊重するかどうかは、
コア・ミッションをきっちりと徹底した後の話
としなければなりません。
 
コア・ミッションを徹底しなければいけないのに、
その手前で、部下の不満や要望に耳を貸して
「部下を尊重しなければ」
と上司がグラグラしていたのでは、
組織は良い方向には進みません。
 
負荷がかかり、成長して、良い方向へ進むのですから、
みだりに現場の不満や要望に振り回されていてはいけないのです。
 
また、
まず業務をきちんとやる上司にしか、
部下はついてきません。
 
業務をきちんとしようとしない上司を、
部下は軽蔑しているのです。
 
部下自身の不平に振り回されている上司を
内心では軽蔑していると考えた方が良いでしょう。
 
なので、そんな上司が呼びかけても、
部下は、仕事にも巻き込まれてくれないのです。