■「組織づくりの要は管理職」

とは、すでによく知られていることですが、

医療現場では、

管理職教育にまだ力を入れていないところも多々あります。

 

研修会社や協会団体などの『管理職研修コース』なるものに行かせて、

「管理職とは何かを教えてもらえば良い」

と、軽々に考えているところも少なくありません。

 

たとえば、

「自分の子どもは二人姉弟なので、

どこかの学校で、

長女教育コースがあったら入れておけば良い」

と考える親はいないでしょう。

 

それは、

「世間がどんなコースを設けていようと、

うちでは、こんなお姉さんになって欲しい」

というものがあるのですから、

当然でしょう。

 

我が家らしい良識を持ち、

我が家として大切な感受性を身につけ、

我が家なりの人格形成を経て、

我が家の一員として育って欲しいと思えば、

とても、

「どこかのプログラムの放り込んでおけばよい」

ということにはならないはずです。

 

本来、

組織における管理職教育もまったく同じで、

当院としての価値観を持ち、

当院が美徳とするものを理解し、

当院として誇れる職員になり、

当院が求める管理職になって欲しいと思えば、

とても、

「どこかの管理職研修を受けさせれば良い」

ということにはなり得ないはずなのです。

 

まして、

「管理職研修で、何を学んできたのか?」

「管理職研修受講後、何を続けているのか?」

について、

さして検証してもいない、という病院も多々ありますが、

これは時間と費用と労力の無駄以外の何物でもないのではないでしょうか。

 

■そこで、確認ですが、みなさんの現場では、

管理職に

「まず何を教えている」

でしょうか?

 

そもそも、なによりもまず

上層部が管理職に何を求めているのか?」

が明示されていなければ、

なんのテクニックをどんなに教えても、

管理職はのびのびと働き力を発揮することはできません。

 

なぜなら、

ゴールが見えず、何をどう評価されるかがわからなければ、

一歩たりとも動けず、萎縮してしまうからです。

 

というのも、

どちらに進めば良いのかがわからず、

「むやみに動くことが評価を下げることになるかもしれない」

と考えるからです。

 

■したがって、もしみなさんが

自律進化組織を実現したいのであれば、

まず、管理職に、

「管理職は部下の意見をなるべく引き出して組織を活性化することだ」

と明示したほうがいいでしょう

 

これが明示されれば、管理職は、必然的に、

部下の意見をたくさん聞けなければなりません。

 

したがって、管理職に最も求められる能力は、

「引き出す力」

ということになります。

 

部下からすれば、

「なんでも話せる上司」

です。

 

そのためには、

「つねに自分を理解し応援してくれる上司」

となることが前提になります。

 

したがって、論理必然的に、

管理職は、常日頃から部下を承認する力が不可欠となります。

 

■ただし、

部下の声を引き出すことはできたとしても、

部下は良かれと思って、

良いことも、あるいは結果的に悪いことも、

悪気なく挙げてきます。

 

管理職と同一人物ではないのですから

認知や価値観に差異があって当然です。

 

差異があるからこそ、上司が思いもよらなかった良い意見が上がってくることもある、とも言えます。

 

ということは、

管理職の、次に非常に重要な力は、

部下の意見を適正に「仕分ける力」となります。

 

前向きな意見は、積極的に聞き取り上げ、

背中をしてやることが重要であり、

一方、

そうでない意見は、意見を挙げたことについては承認しつつも、

積極的に採用しない、という仕分け力です。

 

もちろん、前向きではない意見すなわち愚痴や不満も言えない職場では部下がつぶれてしまいますから、

それをバッサリと切り捨ててはならず、

聞いてやることも必要です。

 

しかし、

「聞きつつも受け流す」

と言うことです。

 

■このように、

みなさんが自律進化組織を実現したいと思うならば、

何よりも管理職には、

部下からさまざまな声を引き出す

「引き出し力」

と、

その内容によって積極的に支援するかどうかを見極める

「仕分け力」

とが、極めて重要な技能となります。

 

このように伝えると、

管理職の方々の中には、よく

「管理職が部下が良い意見も悪い意見も言ってくると思う。

どうしましょう?」

と、困っている方がいます。

 

律儀に

「すべて正面から受け止めて、

何か具体的に対応しなければいけない」

という発想でいると、そのように悩むことになってしまうでしょう。

 

しかし、その必要はありません。

 

正面から受け止める必要があるのは、良い意見だけです。

 

良い意見だけを仕分けて、

部下の背中を押して支援してやることができれば、

それだけで充分、

自律進化が生まれ、

部下職員のモチベーションが上がり、

組織としての生産性も向上するからです。

 

「受け止めたり受け流したりして、部下から非難されないか?」

と心配する管理職の方もあります。

 

しかし、

「良い意見、生産的・建設的な意見を応援するよ」

と、普段から部下たちに明示しておけば、

その一貫性がわかるので、

部下職員も「恣意的に対応されている」と思うことはありません。

 

「良い意見、生産的・建設的な意見を応援するよ」

という正論に、反対は出てこないものです。

 
さて、みなさんの現場では、
管理職の方々に、
こうした最も重要なミッションを、きちんと明示しているでしょうか?
 
管理職研修を、
先例主義で済ませたり、
外部講師任せにしたりしていないでしょうか?
 
あるいは、上層部が、管理職研修の根幹部分に立ち会っているでしょうか?
 
もしそれができていなければ、組織づくりの放棄になってしまいます。
 
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