■病院でも、ホテルのように、

外来に、コンシェルジュやフロアマネージャーという人を配置する例があります。

 

そういうスタッフがいないよりは、いた方が、

患者さんにとっては、

「便利な病院」

と映るでしょう。

 

そして、それだけでは、

感謝されることはありません。

 

なぜなら、患者さんは、

「この病院は、そういう予算をとれるほど、儲かっているのだろう」

という想像しかできないからです。

 

そもそも、

内装、人員、施設設備、アメニティなど、

お金をかけてホスピタリティを高めようという発想は、

いずれも、

病院の台所事情を知るよしもない患者さんからは、

「予算をとれるだけ、儲かっているのか」

と理解されてしまうので、

実は、

病院側が支払っているほどの苦労を察して患者さんが感謝する、ということはありません。

 

2回目以降は、

「前回はやってくれたのに」

となり、

感謝されるどころか、

サービスがあることが当り前になってしまう、という副作用もあります。

 

みなさんも、買い物をする時に、

「利益還元セール」

があると、ないよりは嬉しいけれど、

「よく考えてみたら、

それだけ儲けているなら、普段から還元してほしい」

と思うことでしょう。

 

つまり、

「お金をかけたり物品を費やすほど、

提供する側の想いは伝わらない」

というわけです。

 

患者さんに想いを伝えるためには、

お金を使わないならば、

「気を遣う」

ことになるのは、想像されたことでしょう。

 

その通りで、

フロアマネージャーやコンシェルジュなどのサービス専従担当者がサービスをするのではなく、

受付・会計・外来クラーク、通りかかったスタッフなどが、

忙しい中、可能な時に患者さんのサポートをする方が、

はるかに、患者さんからは感謝されるのです。

 

サービスが本来の業務ではない職員だけに、

自分に気を遣ってくれていることが、

はっきりと患者さんに伝わるからです。

 

■さて、フロアマネージャーやコンシェルジュを配置することによる、

もっと大きな弊害があります。

 

それは、

多くの場合、その他の職員が、

「フロアでのサービスは、フロアマネージャーやコンシェルジュの仕事。

そのためにいるのだから」

と認識してしまうことです。

 

「フロアマネージャーやコンシェルジュを置いてもらったのは、

わたしたちが、業務に専念できるようにするため。

なので、業務に専念させていただきます」

となってしまう例を、あちこちで目にします。

 

それは、職員の、

「手が空いているにも関わらず、目の前の患者さんに手を貸さない」

という態度となって現れることがあります。

 

または、

「廊下に落ちている拾えるはずのゴミを拾わない」

ということもあります。

 

さらには、

話しかけられる職員が見当たらないために、

患者さんがカウンター越しに質問しようとしても、

受付カウンターの中の職員が、

下ばかりを見ていて、顔を上げようともしない、

ということもあります。

 

「フロアマネージャーは責任を持って患者対応をしてほしい」

とでも思っているのかもしれません。

 

職員が、

「患者さんへのサービスは、わたしの業務ではない」

と思っていれば、

それは患者さんに如実に伝わります。

 

そんな職員の口からは、

「他にも何かお気がかりなことはありますか?

なんでもおっしゃってくださいね」

といったあたたかい言葉が、決して出ないからです。

 

■さて、ここからが組織運営をする上で、注意しなければならない本題です。

 

フロアマネージャーやコンシェルジュに限らず、

「あなたがこの担当だ」

とカテゴライズする場合、

それは、同時に、

「その他の人は、この担当ではない」

というメッセージを発してしまうことになる、ということです。

 

たとえば、

「接遇委員会」

があることで、

それ以外のスタッフは、

「接遇についてあれこれ考えるのは委員会の仕事。

自分から企画を提案する必要はない」

と考えていることが多いのではないでしょうか?

 

また、(このところお伝えしていることですが)

「働き方改革」

といえば、

「経営者・上層部・人事担当者」

と、経営者・上層部・人事担当者ご自身が考えているということはないでしょうか?

 

とすれば、まして、

その他の職員が、自分ごとと考えてはいないでしょう。

 

「人事労務については、私たちが口出しすることではない。

決まったことが降りてくるだろう」

と完全な他人事になっているのではないでしょうか?

 

しかし、

働き方改革によって、勤務時間が縮減されれば、

その中で、医療や看護の質を維持・向上する工夫が必要となり、

それは現場職員をおいてほかに、

その工夫をできる人はいません。

 

そう考えれば、実は、現場職員にとっては、

働き方改革は他人事ではないのです。

 

では、

担当者、委員会、フロアマネージャー、コンシェルジュなどを置くとしても、

それ以外の職員に当事者意識を持ってもらうためには、

どうするか?

 

■まず第一に、

「担当者」「委員会」といった

カテゴライズをすることが必要なフェーズはあったとしても、

つねに、

「本当は、みんなが担当者なのだ。

いまは過渡期的に、担当者が足場を作っているが、

早くみんなで参加してもらいたい」

と、

ゴール像を明確に自覚し、

全体にもアナウンスすることです。

 

それがなければ、

その他の職員は

「お任せしてありますので」

と考えてしまい、

当事者意識を持つことはないので、

担当者は永遠に、お膳立て担当をし続けなければならないのです。

 

■もう一つ、

「担当者」「委員会」を

その他の職員がいつでも参加できるようにオープンにすることです。

 

関心があれば聴講でき、

さらに関心があれば担当者や委員会に加わることができる、

というルールです。

 

「志望すれば関与することができる」

という組織になることで、職員が

「外野から文句を言うだけという態度を許さない」

組織文化にすることができるのです。

 

関心があってやりたい人がやる、というのが、

最もモチベーションが高くなり、

生産的になるでしょう。

 

なお、もちろん、

クローズで話さなければならないこともありますから、

「原則としてオープン。例外的にクローズド」

としておけば良いでしょう。

 

■ついでに言えば、

「担当者」「委員会」の名称も変えた方が良いことが多いでしょう。

 

接遇委員会ではなく、

たとえば、

接遇振興委員会などにした方がよいでしょう。

 

あくまで

「接遇を実践するのはみなさんです。

わたしたちは、それを支援する委員会です」

と、名称を見ただけでわかるのが良いでしょう。

 

名称がそのまま、

「本当の当事者はみなさんなのだ」

というメッセージとなります。

 

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