■経営者・上層部で、

「改革をしたいと思っているが、

課題を明確にしなければ、

その後を進められない」

という方があります。

 

これこそが、

組織としての最も大きな課題であることに気づかなければならないでしょう。

 

言い換えれば、

もし経営者・上層部が、幹部職員に

「うちの病院の課題は何か?」

と聞けば、それぞれに

「こんな課題があります」

「こんな病院を目指すならば、ここを変えてゆきたいと思います」

「このように取り組んでゆきたいと考えていますが、良いでしょうか」

と、問題提起や改善提案が上がってくる組織になっていないことが、

組織がより良く変われない最も大きな原因ではないでしょうか?

 

つまり、

組織としての課題を幹部職員が共有しておらず、

経営者・上層部だけが悩まなければならないこと自体が、

「過保護」

な状態だということです。

 

もし、職員が

自分の仕事、自分の職場を、

自分が思うようなものにしてゆきたいと思うならば、

すべての職員が、

課題を持ち、それを解消するための答案をもっていなければなりません。

 

「仕事も環境も与えてもらうもの」

と思っているようでは、

本当に良くなることもなく、

職員自身も傍観者的なので、

「ぜんぜん思うように良くならない」

と他責発想になってしまいます。

 

「仕事も環境も自分でつくるもの」

と考え、

当事者意識を持ち、

自律発想になってもらってこそ、

組織としての生産性も最大化するはずです。

 

まして、少なくとも、幹部職員はそうあってもらいたいものです。

 

にも関わらず、

幹部職員から

「うちの課題はこれだと思います」

「許可されるならば、こうして変えてゆきたいです」

といった問題提起や改善提案が上がらないのは、

経営者・上層部が、

幹部職員を当事者に巻き込めていないから、にほかなりません。

 

幹部職員がお客さんのように傍観者にしてしまっているとすれば、

それを

「過保護」

な状態と言わざるを得ないでしょう。

 

■働き方改革のシンポジウムを開いても、

参加するのは、経営者・人事担当者ばかりで、

「いきなり時短や有休取得が進められても、

現場が混乱する。

現場でできることはないか?」

と、各部署の管理職が参加しているということは、ほぼありません。

 

地域連携の勉強会が開かれても、

参加するのは、事務長、連携担当者ばかりで、

「用事のあるときだけ良い顔をしても、良い関係性を作ることはできない。

日常の中で、各現場で、

来られている患者さんや、付き添いで来られた連携先の職員の方々に対して、

私たちができることは何か?」

と、各部署の管理職が学びに来ている、という例も聞きません。

 

看護師採用の勉強会が開かれても、

参加するのは採用担当責任者と看護部長ばかりで、

師長クラスが、

「現場で私たちにできることは何か?」

「もしかしたら、現場で定着率を上げるためにできることがもっとあるのではないか」

「もしかしたら、わたしたち一人一人が、知り合いに『どうせ転職するなら、うちに来なよ』と胸を張って薦められるような、そんな職場づくりのヒントはないか?」

と考えて参加している光景は見かけません。

 

■かといって、管理職にヒアリングすればよいとばかりも言い切れません。

 

というのも、

「現場の課題を聴きたい」

とヒアリングをしても、管理職ですら、

「では、このような体制を整えていただけませんでしょうか」

「このような課題があるので検討してもらえないでしょうか」

「ぜひ、お願いします」

と、要望ばかりを申し出てくる、ということがあり得るからです。

 

管理職自身が部下職員を巻き込んで

「自分たちで変えてゆきたいと思います」

という言い出すことはほぼなく、

管理職までもが、傍観者的になっていることが多いでしょう。

 

上席者は自動販売機だとでも勘違いしているのでしょうか?

 

「言えばやってもらえる」

と管理職までもが履き違えていては、

組織の課題を抽出し、それを解決して、より良くしてゆく道のりは遥か遠いことでしょう。

 

もし、みなさんが、

「改革をしたいと思っているが、

課題を明確にしなければ、その後を進められない」

と思う時があったら、

「そもそも、なぜ経営者・上層部である自分たちが考えているのだ?」

「幹部職員・管理職が、ここで、私たちと一緒に悩んでいないことがおかしい」

と思わなければいけません。

 

幹部職員を課題に向き合わせず、

過保護な状態にしている、と思った方がよいでしょう。

 

■というわけで、

組織の最大の課題は、

みなさんが

「組織の課題を明確にしてより良くしてゆきたい」

と考えているのと同じように、

管理職の方々が、当事者意識を持った組織にする、ということではないでしょうか。

 

管理職が、

「うちの課題はこれだ。

みんなで変えてゆきましょう!」

という当事者になっている組織となれば、

みなさんも、あとは決裁さえすれば、

どんどんより良くする行動を実現できるようになります。

 

■そのためには、

職員一人一人がつねに、

「もっとできることはないか?」

「何か気になることはないか?」

を日常的に意識することが必要となります。

 

これが、

「指示・命令をしなくても、

現場職員がみずから気づき、考え、話し合い、改善する

自律進化組織」

です。

 

と言っても、

「各自で意識しなさい」

と呼びかけたところで、自問自答を継続することは困難です。

 

そこで、そんな自律進化組織の体質をつくるためには、

習慣化するために、

毎日、お互いに、

「もっとできることはないか?」

「何か気になることはないか?」

を訊きあい、発言し
あう機会を設けることが有効です。

 

1日5分のコミュニケーション・モデルで、

「もっとできることはないか?」

「何か気になることはないか?」

を習慣化する方法、それが

「HIT-Bit」

です。

 

「HIT-Bit」

については、1Dayセミナーを行なっています。

 

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