■以前、管理職の「負責病」という話をしました。

 

本来、部下職員が考えて行動することが望ましいのに、

管理職が、

頼まれてもいないのに、わざわざ、

みずからその責任を負って、自分の役割として行動してしまう傾向のことを、

「負責病」

と呼んでいます。

 

たとえば、部下から

「人手が足りなくて、この業務はできません」

と言われてしまうと、

多くの管理職は、

「そこをなんとかできるようにしなければならない」

と、部下の意見を聞いたり、

業務配分の調整をするなどして、

部下の了解を取り付けて、

なんとかできるように奔走します。

 

しかし、本来は、

「なんとかできるようにする」のは、

管理職だけの責任ではなく、

その部署全体の課題なのですから、

みんなで考え、奔走するのが正しい形でしょう。

 

それとも、

管理職が現場に介入して情報を取りにゆく、といった

過保護な状態でよいのでしょうか?

 

そこを、管理職が

「やってやらなければならない」

と責任を背負いこんでしまうのが「負責病」です。

 

そして、

世の中の多くの管理職が、この

「負責病」

の傾向を持っています。

 

■ここからが本題です。

 

実は、最近、

組織運営・組織づくりにおいては、

経営陣・上層部が、この負責病にかかっていることが多い、

ということを感じさせられます。

 

経営陣・役員クラスの方が、

「うちの組織では、なにが課題なのかを、まずは明らかにしたい」

「どういう管理職教育をすれば良いか、これから検討する」

「うちが、どんな病院を目指せば良いのか、これから策定したい」

などなど、経営陣・役員ならではの視点から、その考えを話されます。

 

しかし、

経営陣が管理職たちに介入して情報を取りにゆく、といった

過保護な状態でよいのでしょうか?

 

日ごろ現場にいる管理職こそが、

「うちには、こんな課題があります。

当面、こんな順序で対処してゆきたいと考えています」

「わたしたち管理職は、このような技能を身につけるべきだと思います。自分で研修を企画して良いでしょうか?」

「うちの病院なら、このようにすれば個性を打ち出して、選ばれる病院になれます。一度、経営陣のみなさんに聞いていただきたいのでプレゼンテーションの機会を与えていただけないでしょうか?」

と、はるかに的確なボトムアップをすることが可能であるはずです。

 

管理職こそが、

普段からボトムアップする習慣を持っているべきではないでしょうか。

 

その習慣がないために、

とかく経営陣が介入して情報を取りにゆくという過保護な状態に陥っている、というのが実情ではないでしょうか。

 

■もし、組織づくりをするのであれば、

何よりもまず、経営陣は、

みずからが負責病を脱却して、

 

「経営陣が介入しなくても、

管理職がつねにボトムアップしてくる組織」

を創ることをお勧めします。

 

そうした方が、

第一に、経営陣が、良い意味で楽でしょう。

 

情報をとりに行ったり、現場の理解を取り付ける労力が要らなくなりますから、

経営陣は、その分、

もっと大所高所に立った指揮をすることができるはずです。

 

第二に、現場にいる管理職がみずからの目で見て頭で考えるので、

より的を射た問題提起・改善提案が上がります。

 

第三に、それに基づいて組織を動かそうとするとき、管理職みずからの意見に従って動くのですから、現場からの摩擦や抵抗が起こらず、スムーズに前進するはずです。

 

こんなに生産性の高い組織はありません。

 

1日も早く経営陣のみなさんが、負責病を脱却し、

身軽になられることをお勧めします。

 

負責廟を脱却し、

現場を自律進化組織にしてゆくための、最短最速の方法が、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

 

「HIT-Bit」

については、1Dayセミナーを行なっています。

 

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