■職員のエンゲージメントを高めるための

代表的な手法として

あるコンサルタントが挙げているのが

  • MBO
  • 360度評価
  • OKR
  • 1 on 1

でした。

 

■最近は、OKRも話題になっているようです。

 

OKRは、しばしば

目標管理制度のカバーできない部分をカバーする手法として

語られているように見受けられます。

 

すなわち、

目標管理制度は、

期初に目標設定をして、

期末に達成状況を検証するものですが、

OKRは、

期中に、必要だと考えられることが出てくれば、

新たに目標を追加設定することもでき、

翌期へとまたがっても

きちんと評価される、というものです。

 

つまり、

目標管理制度以上に、

柔軟に業務を始めたり評価できる点で、

プロジェクト志向だと言えるでしょう。

 

必要に応じてプロジェクトが立ち上がり、

目的達成とともにプロジェクトが解消しますが、

期中であっても、

それらを柔軟に認め評価しようという考えだと思われます。

 

■ここまでですでにお気付きのことと思いますが、

目標管理制度以上に、

職員に自発性と創造力がある組織であれば、

OKRは極めて効果的なものとなるでしょう。

 

しかし、我が国の多くの組織は、

目標管理制度ですら

活かすことができていません。

 

多くの組織では、

「進化することが仕事だ」

ということについて職員のコミットを取り付けていないので、

職員に

「何としてもより良くしなければ」

というミッションが刺さっていません。

 

そのため、

放っておいたら目標など立てるはずがありません。

 

なので、

期初に無理やり目標を立てさせることになります。

 

すると、

もっともらしい文言で目標の欄を埋めて提出する、

という儀式が行われる、という始末です。

 

そんな、

やらされ感満載で目標を立てるのが精一杯ですから、

それ以外に、

  • 期中で、
  • 必要を感じて、
  • 新たに、
  • 自発的に

目標を立てる、ということなど、まず起こらないのです。

 

■わたしがかつて関わったことがある或るクリニックでは、

その後、

この数年間、OKRを導入していますが、

OKRもまた形骸化していました。

 

「接遇の研修をしたい」

との問い合わせをいただいて訪問し、

研修のコンセプトを確認するために、

「そもそも、どのような方向性で取り組んでいますか?

今回の狙いは?」

とお尋ねしたところ、

 

「接遇は接遇OKRにのっとって進めている」

とのこと。

 

「接遇OKRという取組の中では

どのようなことが話し合われていますか?」

と訊くと、

「期初に決めたことがあり、今年度は

  • 研修を実施すること
  • 接遇ポスターを掲示すること

が決まっています」

という話でした。

 

この話、

みなさんもお気づきの通り、

OKRが想定しているような、

  • 期中であっても、
  • みずから問題を感じ、
  • プロジェクトを立ち上げ、
  • 取組を実践し、
  • 必要とあれば人や費用や時間を注ぎ、
  • 目的を達成して解散する

……といった、創造的・自発的・柔軟な発想とは、

まるで逆の硬直化した結果になっていることが、

明らかではないでしょうか。

 

■つまり、OKRを行なう場合においても、

その前提として、

「進化することが仕事だ」

ということについて職員のコミットメントを取り付けることが

まず先に必要だということです。

 

職員が

「なんとしてもより良くしたい」

と、進化することが当り前のマインドになって初めて、

 

みずから問題意識が生まれ、改善意欲が生まれ、

進化しようとして、

プロジェクトを立ち上げたいと思った時、

期中においても柔軟にそれを許可してくれる環境が

OKRによって整えられていれば、

組織の自律進化が可能となることでしょう。

 

■なお、

「進化することが仕事だ」

ということについて職員のコミットメントを取り付けることは、

一朝一夕ではできません。

 

日々の中で浸透させて初めて、

価値観が浸透し、組織体質になります。

 

そのために創られた、最もシンプルなコミュニケーション・モデルが、

患者サービス研究所の提唱する

「HIT-Bit」

です。

 

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