■以前、こんなことがありました。

 

その病院では、

すでに様々な組織改革のための施策を進めていましたが、

なかなか軌道に乗らない、という悩みがありました。

 

たとえば、

職員からの提案を端緒にして、

改善施策することを奨励しており、

 

実際に、

職員の提案から勤怠管理システムが

導入されるという大掛かりな取組が進んでいます。

 

しかし、

「その次の提案が上がらない」

とのことです。

 

また、

職員の自己研鑽を支援するため、

業者・教育機関と提携をして、

さまざまな研修を受けられるようにしました。

 

しかし、

「受講を希望したのは、ごく一部の職員だけで、

その後の希望者が現れない」

ということでした。

 

そこで、

「どうすれば、もっと職員が手を挙げてくれるようになるのか?」

という相談になったのです。

 

■ここで重要なのは、

「どちらが原則なのか?」

という視点を持つということでしょう。

 

勤怠管理システムの導入のような大掛かりな施策を

提案する方が奇特であって、

それ以外に手を挙げる人がいないということは、

「手を挙げるのが原則ではない」

と考えた方が良い、ということです。

 

また、

さまざまな研修を受けようとする方が奇特であって、

後に続く人が現れないということは、

「受講するのが原則ではない」

と考えた方が良い、ということです。

 

■しばしば、経営者や管理職の中には、

部下の中に一部でも動きがあれば、

「動いてくれる人がいるのに、

なぜ、他の部下たちは動いてくれないのだ?」

と嘆く人がいます。

 

「きちんと挨拶してくれる職員もいるのに、

なぜ、他の多くは挨拶しないのか?」

 

「一部の人は気づいてやってくれるのに、

他の多くの職員は、なぜかやってくれない」

 

「意見を言う人はいつも決まった人だ。

他の人たちは、どういうわけか全然発言しない」

 

……そんな不満の声が聞こえて来ない現場はないのではないでしょうか?

 

しかし、

「やってくれる職員もいるのだから、

他の職員もやるようになるはずだ」

という思考、つまり

「動いてくれるのが原則で、動いてくれないのが例外だ」

というのは

「幻想」

だということを前提にした方が、

有効な対策を講じることができるはずです。

 

現に、

動いてくれる職員の方が少数派で、

大多数が動いてくれていないのであれば

「動かないのが原則で、動いてくれるのが例外」

なのです。

 

ところが、人はつい、

「一部の人が動いてくれるのだから、

他の職員も動いてくれないはずはない」

と、都合の良いように考えて、

「動いてくれるのが原則で、動いてくれないのが例外」

と信じ込たくなってしまう傾向があるようです。

 

そのため、

動いてくれない大多数の職員に対して、

「なぜ例外の人たちのようにならないの?」

と呼びかけ続けてしまう、ということが起きるのです。

 

■みなさんの投げかけに対して、

もしも、応じる人が少ない場合には、

「なぜ?」

と疑問に思ったり、

「なんとか全員を奇特な人たちにしよう」

と努力するのではなく、

 

その投げかけは、

「応じてもらえないのが原則で、応じてくれる人が奇特」

なのだと冷静に客観視した上で、

その原則・例外が逆転する仕掛けを講じた方が良いのです。

 

■たとえば、資格試験は、

その種類によって合格ラインが異なります。

 

60点以上が合格とされている試験であれば、

模擬テストで、75点だった時に、

「おおむね合格水準。ただし、もう一歩」

 

つまり、

「原則として現状で良い」

という前提で、

「これまでの勉強方法をベースにし、

その延長上で、さらに改善をすれば良い」

という対策で良いと思われます。

 

一方、

90点を取らなければ合格できない試験であれば、

模擬テストで75点だった場合、

「このままでは不合格」

と考えた方が良いでしょう。

 

つまり、

「原則として現状ではダメ」

と言う前提に立って、

「これまでの勉強方法を根本的に見直すべき。

こまかな改善はその後だ」

という考えで対策を講じなければならないでしょう。

 

みなさんも、

部下に対する人事評価でも、

こどもの通信簿でも、

5段階評価で4がついたときに、

「5に近い4なのか」

「3に近い4なのか」

で、その後への対処を変えるのではないでしょうか。

 

5に近い4

ならば、原則として現状を守りながら、

例外的に変化をつけることになり、

 

3に近い4

の場合には、例外的に良いところを残すとしても、

原則的には、全面改装しようと考えることでしょう。

 

■冒頭の事例のような場合においても、

「なぜ後に続く人がいないのだ?」

と悩むのではなく、

 

「たまたま手を挙げてくれる奇特な人がいただけ。

大多数の人が手を挙げるにはどうしたらよいか?」

と抜本的な改善を考えた方が現実的です。

 

勤怠管理システムの例に続いて

職員発の提案をさらに増やしたいのであれば、

「手を挙げてくれるのを待つ」

というスタンスを抜本的に見直して、

「勤怠管理システムのような大掛かりな提案でなくても良い」

と感じさせ、

小さな意見や小さな提案を挙げやすいようにする

職場環境づくりをすることが必要です。

 

そのためには、

提案を募集する経営者側vs全職員

という二極構造を壊す必要があるので、

その二者の間に、

小さな意見や小さな提案を促す役割を

管理職に担ってもらうことが有効です。

 

すると、

「全職員からの応募を待つ」

という姿勢から、

「管理職に、意見や提案を促す役割を担ってもらう」

という動きへと、

アプローチの仕方が根本的に変わることになります。

 

また、研修についても、

受講希望者をさらに増やしたいのであれば、

「手を挙げてくれるのを待つ」

というスタンスを抜本的に見直して、

何よりもまず、

学ぶ必要性や学ぶ魅力を感じさせ、

「ぜひ学びたい」

と思わせることが必要です。

 

そのためには、

受講してほしい経営者側vsそうでもない全職員

という対立構造を壊す必要があるので、

学ぶことが必要だと感じる体験や

学ぶことが魅力的だと感じる体験を

設計することが不可欠です。

 

それは

「学んだ方がいいですよ」

と教える講義ではありません。

 

言葉や理論やデータは、

思考にはアプローチしますが、

感情にはアプローチしないので。

「感じさせる」

ことはできないからです。

 

「感じさせる」には、

  • 足を運ばせて見せること
  • 人と会わせること
  • 身体を動かして実践させること

です。

 

そして、

「全職員からの応募を待つ」

という姿勢から、

「機会を設ける」

という動きへと、

アプローチの仕方が根本的に変わることになります。

 

■ほかにもたくさん

「なぜ?」

と感じることがあるでしょう。

 

「なぜ、目標管理シートに、目標を書けないのか?」

 

「なぜ、接遇の意識が高まらないのか?」

 

「なぜ、もっと自分から考えようとしないのか?」

 

「なぜ、研修の効果が持続しないのか?」

 

「なぜ、提出期限などの基本行動ができない
のか?」

 

「なぜ、会議ではみんな意見を言わないのか?」

……などなど、です。

 

一部の都合の良い反応を見て、

「なぜそれが全体に広がらないのか?」

と考えて

「良い反応をするのが原則だ」

という幻想を抱いてはなりません。

 

一部しか良い反応がないのであれば、

「全体が反応しないのが原則なのだ」

と冷静に客観視することです。

 

病巣を見極めて、初めて適正な診療が可能になるはずです。