管理職が思考停止するのはトップの責任

管理職が思考停止するのはトップの責任

■トップ・上層部の、

「うちの組織、もっと良くならないのか?」

という言葉をよくお聞きします。

 

たしかに、

トップや上層部が現場に問題を感じていないようでは、

その組織に未来はないでしょう。

 

もし問題があって、

トップ・上層部が、

「うちの組織、もっと良くならないのか?」

と感じているとすれば、

 
それは、

現場の管理職の方々の、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか?」

の集積に他ならない、と言えるでしょう。

 

そしてたしかに、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか?」

は、管理職であれば、

世の中のほぼ全員が抱いている、という悩みであるはずです。

 

■手を変え品を変えて部下に働きかけるものの、

  • 優しく指導しても、聞いていない
  • 何度も話しても、伝わらない。
  • 厳しく指導してもダメ。
  • 人を変えても、
  • 場所を変えても、
  • タイミングを変えても、
  • ミスやクレームの時に指摘しても…。
……と、手を焼いている、という状況ではないでしょうか。
 

あるいは、その部下がベテラン職員だった場合には、その職員には、

  • 人の話を聞かない、
  • 受け流す、
  • 自分のやり方をかけない
  • 影で悪口、
  • 責任感がない、
……といった傾向があるかもしれません。
 
なんとか変えようとして、
あまり厳しくすれば、
最近では、パワハラだと言われてしまうことも気になります。

 

また、部下にへそを曲げられて辞められたら

上司としての評価が下がってしまうことも

不本意なので、

妙な気遣いをしてしまい、

歯に絹着せたような忠告は、聞き流されてしまいます。

 

このように部下の扱いに行き詰った管理職は

思考停止してしまいます。

 

■ただし、

このように管理職を行き詰まらせているのは、

実は、トップの責任に他なりません。

 

昭和の時代は、トップ・ダウンが当り前の文化で、

部下の指導・育成も精神論がベースでした。

 

その精神論的発想は、管理職にもおよび、

「いろいろ難しい部下もいるが、

そこをなんとか上手く育てるのが管理職だ」

というリーダーシップ論が、いまも息づいています。

 

部下の扱いに困っていても、

誰も助けてくれないのは、そのためです。

 

管理職は、組織上層部から、

「売り手市場なのだから、辞めさせるな」

「しかも、パワハラと言われるようなことはするな」

「それでいて、技能を習得させ、育てろ」

と、無理難題を課されているのが一般的でしょう。

 

「自分が至らず、うまく部下を育成できず、申し訳ありません」

と、上司に頭を下げながら、

「そんな器用なことができるか!あんたやってみろ!」

と顔に書いてある管理職を、しばしば見ることがあります。

 

■経営者・上層部が、

「現場職員が育たないのは、管理職のせいだ」

と言っていられるのは、もう過去のことです。

 

「なぜ、部下と人間関係を築けないのだ」

と、わかるようなわからないようなことを言って、

管理職を追い詰めても何も生まれません。

 

現場職員も育たず、

管理職を思考停止に追い詰めてしまっているのは、

誰でもない、

助け舟を出さない経営者・上層部です。

 

これからは、経営者・上層部が介入してでも、

現場を健全化し、活性化しなければ、

組織がいつまでも停滞し、まもなく腐敗してしまいます。

 

■もしも、

「うちのあの管理職、どうにかならないか?」

といった悩みを、

1年も抱え続けていたら、

それは、

経営者・上層部の問題です。

 

管理職がうまく機能していないということは、

その部署全体が活きていないということです。

 

部署が1年間、

仮死状態で力を発揮できていないとすれば、

その損失がいかに多いか、わかるでしょう。

 

それを管理職のせいにして

有効な手を打たないとすれば、

それは組織としての怠慢と言われても仕方ありません。

その様子を、

日々頑張ってくれている職員たちが見て、

どれほどモチベーションを下げ、

組織に不信を抱いていることでしょうか?

 

……が、

「そんな状態が、うちの組織でも放置されている!」

とお心当たりのある方が多いのではないでしょうか。

 

というよりもむしろ、

「そんな状態が、うちの組織には無い」

という方はいないのではないでしょうか。

 

■では、どうするか?

 

もし、管理職が困ったなら、

上層部が管理職の相談に乗り、

一緒に取り組んでゆくことです。

 

そうなれば、

もし、部下職員に問題があっても

管理職は、

毅然とした態度で指導に臨むことができます。

 

ただし、管理職からは、

そのプロセスをつぶさに報告をあげてもらい、

上層部が管理職と一緒に、現場をつくってゆくことが必要です。

 

どうしても部下が思うように動かない場合には、

管理職は、

「採用は人事担当任せ」

と考えるのではなく、

思い切って、

みずからが

外部に人材を探すなどのできる限りの対処をする発想が

なければなりません。

 

そのプロセスを共有できていれば、

管理職のそのような動きを、

上層部が理解し、応援することができるはずです。

 

決して、

「人材交替は、管理職が能力不足だから」

ではなく、

「人材交替を含めて考えられることが、管理職の視野の広さでありそれが自律進化だ」

と考えることをお勧めします

(もちろん、採用・配置の最終的な人事権は、人事担当の権限ですが)。

このように、これからは、

管理職が思考停止に陥ることがないように、

経営者・上層部が、

管理職の組織マネジメントに積極介入し、

組織のポテンシャルを常に最大限に発揮することが

本来の組織運営の形とならなければなりません。

 

8件のコメント

  1. ピンバック: grand daddy purple price

  2. ピンバック: sbobet

  3. ピンバック: บาคาร่า

  4. ピンバック: slot online

  5. ピンバック: tu peux vérifier

  6. ピンバック: buy tikka guns

  7. ピンバック: av 女優 かわいい

  8. ピンバック: check out this site

コメントは受け付けていません。