■トップ・上層部の、

「うちの組織、もっと良くならないのか?」

という言葉をよくお聞きします。

 

たしかに、

トップや上層部が現場に問題を感じていないようでは、

その組織に未来はないでしょう。

 

もし問題があって、

トップ・上層部が、

「うちの組織、もっと良くならないのか?」

と感じているとすれば、

 
それは、

現場の管理職の方々の、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか?」

の集積に他ならない、と言えるでしょう。

 

そしてたしかに、

「うちのあのスタッフ、どうにかならないか?」

は、管理職であれば、

世の中のほぼ全員が抱いている、という悩みであるはずです。

 

■手を変え品を変えて部下に働きかけるものの、

  • 優しく指導しても、聞いていない
  • 何度も話しても、伝わらない。
  • 厳しく指導してもダメ。
  • 人を変えても、
  • 場所を変えても、
  • タイミングを変えても、
  • ミスやクレームの時に指摘しても…。
……と、手を焼いている、という状況ではないでしょうか。
 

あるいは、その部下がベテラン職員だった場合には、その職員には、

  • 人の話を聞かない、
  • 受け流す、
  • 自分のやり方をかけない
  • 影で悪口、
  • 責任感がない、
……といった傾向があるかもしれません。
 
なんとか変えようとして、
あまり厳しくすれば、
最近では、パワハラだと言われてしまうことも気になります。

 

また、部下にへそを曲げられて辞められたら

上司としての評価が下がってしまうことも

不本意なので、

妙な気遣いをしてしまい、

歯に絹着せたような忠告は、聞き流されてしまいます。

 

このように部下の扱いに行き詰った管理職は

思考停止してしまいます。

 

■ただし、

このように管理職を行き詰まらせているのは、

実は、トップの責任に他なりません。

 

昭和の時代は、トップ・ダウンが当り前の文化で、

部下の指導・育成も精神論がベースでした。

 

その精神論的発想は、管理職にもおよび、

「いろいろ難しい部下もいるが、

そこをなんとか上手く育てるのが管理職だ」

というリーダーシップ論が、いまも息づいています。

 

部下の扱いに困っていても、

誰も助けてくれないのは、そのためです。

 

管理職は、組織上層部から、

「売り手市場なのだから、辞めさせるな」

「しかも、パワハラと言われるようなことはするな」

「それでいて、技能を習得させ、育てろ」

と、無理難題を課されているのが一般的でしょう。

 

「自分が至らず、うまく部下を育成できず、申し訳ありません」

と、上司に頭を下げながら、

「そんな器用なことができるか!あんたやってみろ!」

と顔に書いてある管理職を、しばしば見ることがあります。

 

■経営者・上層部が、

「現場職員が育たないのは、管理職のせいだ」

と言っていられるのは、もう過去のことです。

 

「なぜ、部下と人間関係を築けないのだ」

と、わかるようなわからないようなことを言って、

管理職を追い詰めても何も生まれません。

 

現場職員も育たず、

管理職を思考停止に追い詰めてしまっているのは、

誰でもない、

助け舟を出さない経営者・上層部です。

 

これからは、経営者・上層部が介入してでも、

現場を健全化し、活性化しなければ、

組織がいつまでも停滞し、まもなく腐敗してしまいます。

 

■もしも、

「うちのあの管理職、どうにかならないか?」

といった悩みを、

1年も抱え続けていたら、

それは、

経営者・上層部の問題です。

 

管理職がうまく機能していないということは、

その部署全体が活きていないということです。

 

部署が1年間、

仮死状態で力を発揮できていないとすれば、

その損失がいかに多いか、わかるでしょう。

 

それを管理職のせいにして

有効な手を打たないとすれば、

それは組織としての怠慢と言われても仕方ありません。

その様子を、

日々頑張ってくれている職員たちが見て、

どれほどモチベーションを下げ、

組織に不信を抱いていることでしょうか?

 

……が、

「そんな状態が、うちの組織でも放置されている!」

とお心当たりのある方が多いのではないでしょうか。

 

というよりもむしろ、

「そんな状態が、うちの組織には無い」

という方はいないのではないでしょうか。

 

■では、どうするか?

 

もし、管理職が困ったなら、

上層部が管理職の相談に乗り、

一緒に取り組んでゆくことです。

 

そうなれば、

もし、部下職員に問題があっても

管理職は、

毅然とした態度で指導に臨むことができます。

 

ただし、管理職からは、

そのプロセスをつぶさに報告をあげてもらい、

上層部が管理職と一緒に、現場をつくってゆくことが必要です。

 

どうしても部下が思うように動かない場合には、

管理職は、

「採用は人事担当任せ」

と考えるのではなく、

思い切って、

みずからが

外部に人材を探すなどのできる限りの対処をする発想が

なければなりません。

 

そのプロセスを共有できていれば、

管理職のそのような動きを、

上層部が理解し、応援することができるはずです。

 

決して、

「人材交替は、管理職が能力不足だから」

ではなく、

「人材交替を含めて考えられることが、管理職の視野の広さでありそれが自律進化だ」

と考えることをお勧めします

(もちろん、採用・配置の最終的な人事権は、人事担当の権限ですが)。

このように、これからは、

管理職が思考停止に陥ることがないように、

経営者・上層部が、

管理職の組織マネジメントに積極介入し、

組織のポテンシャルを常に最大限に発揮することが

本来の組織運営の形とならなければなりません。

 

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