■組織づくりの要は管理職だということは、

みなさんもご存知のことでしょう。

 

どんなにトップが思い描く理想像をもっていても、

それを現場に浸透させるのは、

日々現場に立ち、

部下職員と一緒に働いている管理職をおいて他にないからです。

 

ところが、経営者・上層部の方々からは

「管理職が思うように動かない」

「もっと管理職に高い意識を持って欲しい」

「もっと管理職に自発的に考えて欲しい」

という声をよく聞きます。

 

これでは、

いつまでも思うような組織を実現することはできません。

 

しかし、

こんにちの医療機関は、

管理職を活かして、

全員参加の総力経営に切り替えてゆかなければ、

存続することができない時代です。

 

「管理職を、組織の方針に基づいて、

充分に活かすことができるかどうか」

が組織存続の生命線だといっても過言ではないでしょう。

 

経営者・上層部・人事教育ご担当者の方々は、

このことに、

一日も早く気づく必要があると考えられます。

 

■ところが、以前、こんな例がありました。

 

ある東北地方にある病院でのこと。

 

経営者の方が、

「職員に、

より高い視座に立ち、より意識を高くして欲しい」

という考えから、

役職を増やしたことがありました。

 

師長はすでにいるので、その下に

「副師長職」

を設けたりしたのです。

 

ただし、その役割は明確に伝えられていませんでした。

 

その結果、どうなったでしょうか?

 

その病院の役員によれば、

「副師長は、

師長がいない時には、

その代わりとなって動いてくれているが、

それ以外の時は、

これまでと何も変わっていない」

と困っている、とのことでした。

 

しかし、これは意外なことでもなんでもなく、

なるべくしてなっていると言えます。

 

というのも、

役割がわからなかったとしても、

「正師長がいない時だけは代行することになるらしい」

ということだけはわかり、

「それ以外の時には、どうすれば良いかわからない」

からです。

 

しかし、周囲からは、

「副とはいっても役職でしょう」

と厳しい目で見られ、

求められることも増えたとのことで、

副師長自身も悩んでいる、

ということも起きています。

 

■また、九州地方にある病院では、

こんな例がありました。

 

経営本部長が突然、他の案件にかかるために

法人内で異動となったので、

それに伴い、

それまで副本部長だった方が、本部長に昇格しました。

 

しかし、その元副本部長は、

その後もそれまでと変わらず、

プレイヤーに近い立場で動いているため、

現場からは、

「組織の方向性が見えない」

という声が上がっています。

 

このケースでは、

経営本部という性質上、

直属の部下から突き上げられるということは

起きていませんが、

 

現場へのガバナンスが機能していないため、

その後、多くの退職が続いており、

組織が瓦解する様相を呈しつつあるという、

むしろ現場にとっては

とんでもなく大きな弊害が生じています。

 

■一方、

東京都心部のある病院では、

ある科長が、わたしに尋ねてこられました。

 

「立場で、人は変わりますか?」

と。

 

「もちろん、変わりません」

と答えると、

「そうですよね」

 

その科長は、大切なことを理解されていました。

 

■それは、

「役職を与えようと、立場を与えようと、

部下職員が思うように動くようになることはない」

ということです。

 

そもそも、部下を動かし

組織を前進させるために必要なことは、

・目的の明示と

・結果の検証を

ただひたすら行なうことです。

 

目的の明示がなければ、

部下は、

「何をいつまでにどこまでやれば良いのか?」

という目的地がわからないので、

進むことができません。

 

また、進んだとしても

結果を検証しなければ、

部下は、

「これからもこれで良いのか?」

が判らないので、

進もうとしても次なる目的地がわからなかったり、

「結果を見てくれないということは、

本当に求められてはいなかったのではないか」

と考えて、進まなくなってしまいます。

 

この

「目的の明示と、結果の検証」

のいずれが欠けても、

組織が前進せず、

「目的の明示と、結果の検証」

をひたすら行なえば、

組織は前進してゆくことができます。

 

シンプルに言えば、

みなさんも、上司からこう言われたらどうでしょうか?

 

「こんな風にしてもらえたら、

嬉しいような、嬉しくないような

気がしなくもない」

 

こんなあやふやな指示では、やりようがないでしょう。

 

また、せっかく実行したとしても、上司が

「あ、あれね。後で見せてもらうかも知れないが、

見ないかも知れない」

というように、

実行したことへの関心を示さなければ、

「これからも役に立ってやろう」

とは思えないでしょう。

 

これほど重要な

「目的の明示と、結果の検証」

ですが、

実は、多くの職場で、

意外にも、きちんと行なわれていないのが実情です。

 

医療現場においても、

医療行為以外については、

意識して行なわれてはいないでしょう。

 

■ここまででお判りの通り、

上述の例について考えてみても、

役職を与えたり、昇格させる以前に、

「目的の明示と、結果の検証」

を徹底することが必要だったということです。

 

もし役職を与えたり、

昇格させる際には、

「その立場のミッションは何か?」

を明らかにしなければならないのです。

 

人は、責任を明確にしなければ、

みずから与えられた以上の責任を負うことはあり
ません。

 

部下が、勝手に大きな責任をみずから負うこともできません。

 

ということは、

「ここまでやってくれ」

とミッションを明示することが、

責任を負わせる上司側の責任だということです。

 

「役職を与えるから、頑張ってくれ」

「昇格させるから、期待しているぞ」

と言われた部下の方は、

「役職手当はありがたく頂戴します」

と返事をしますが、

 

ミッションが明確になっていないので、

その人の働きは何も変わらない、ということが起きるのです。

 

■逆に言えば、普段から、

「目的の明示と、結果の検証」

を徹底して行なっていれば、

役職を与えたり、昇格させなくても、

組織は正しく動く、ということです。

 
そもそも、経営者・上層部が、
「副師長のミッションとは何か?
師長との違いは何か?」
「経営本部長のミッションとは何か?
副本部長との違いは何か?」
を説明できないのであれば、
 
そんな自分も説明できない立場に
部下を立たせること自体が、
極めて無責任なことと言わざるを得ないでしょう。
 
しかし、
「役職者に任命するときに、
その役職のミッションを明確に提示している」
という病院は、非常に少ないのが実状です。

 

みなさんの現場ではいかがでしょうか?

 

■そこで提案です。

 

「役職を与える」

という発想をやめましょう。

 

「与えたミッションに、役職という名前がついているだけ」

と認識するのです。

 

というわけで、

まず、

「常にミッションを明確に説明すること」

から始めることをお勧めします。

 

「役職のミッションを明確にすること」

はその次です。

 

これがなければ、

職員の力を引き出して、

組織の生産性を上げ、

これからの病院組織を存続してゆくことはできないでしょう。

 

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。