■もしみなさんの現場の管理職が、

「どんどん変えてゆきましょうよ!」

という人たちばかりになったら、心強いでしょう。

 

「変えたいことなら山ほどありますよ」

という管理職ばかりになったら本当にすごいことです。

 

しかし、現実は、そうなる気配はほとんどありません。

 

それを指してか、

『なぜ、組織は変われないのか?』

という本があったような気もします。

 

では、なぜ組織は変われないのでしょうか?

 

■実は、その問い自体が間違いと言えるでしょう。

 

むしろ、組織を構成する職員の視点は、その逆で、

「なぜ変わるのか?

変わる理由を感じないのに」

なのですから。

 

このように、

そもそも

人を巻き込み、組織を動かすには

「人間観」

を誤っていては一歩も進みません。

 

身体を知らずに治療はできないのと同じで、

人間の心理構造を知らなければ、

人を巻き込むことも組織を動かすこともできません。

 

では、人間の心理構造は?というと、

「なぜ変わるのか?

変わる理由を感じないのに」

と思っているのです。

 

だから、

「組織は変わらない」

のは当然なのです。

 

■では、

なぜ、変わる理由を感じないのでしょうか?

 

そこには、こんな声があることでしょう。

 

「生き残れなくても良い」

 

「この病院が潰れても転職先がある」

 

「先のことは先送りしたいからいま考えたくない」

 

「昨日までこれでやってきたのだから」

 

「少しくらい環境が変化していても気にならない」

 

「そんなことより早く帰りたい」

 

「帰ってビールが飲みたい」

 

「というより、もう眠い」

 

実は、わたしたちの心の中も、およそ

こうではないしょうか?

 

■たしかにそうだけれど、

「ポジティブな職員もいるじゃないか」

と思うでしょうか?

 

たしかに、時には、

「より良くしよう」

というポジティブな職員もいます。

 

それは、

わたしたちの心にも、

時にはそんな想いが生まれることもあるのと同じです。

 

しかし、

そうしたポジティブな想いほど、続かないものです。

 

というのも、

家族のこと、

お金のこと、

恋愛問題、

新しい資格をとりたい……など、

別の用事が登場すると、いとも簡単に、

「今それどころじゃない」

というモードに陥ってしまうからです。

 

そもそも、ポジティブな方向で変わることは、

ほぼすべて、

負荷がかかることです。

 

というのも、

生産性を上げるには、

これまでやっていなかったことをすることが必要なのですから。

 

みずからポジティブな気持ちを持つことは、

かなり奇特なことと考えて良いのではないでしょうか。

 

こんな風に、

わたしたち一人ひとりは、おおむね、

「ネガティブな気持ち90、ポジティブな気持ち10」

を抱いている、

というくらいに考えてよいのではないでしょうか?

 

■これが、わたしたちの心理構造だとすれば、

 

一人ひとりが、胸の内に、

ネガティブな気持ち90、ポジティブな気持ち10を抱いている

人たちが集まればどうなるか

想像に易いでしょう。

 

負荷を負いたくないという人が9人いるところに、

「いや、あなたがたも負荷を負ってでも、絶対やるべきだ」

と1人で貫ける人は少ないでしょう。

 

■では、一体どうすれば、

負荷を負ってでも、

生産性を上げる方向へと人を巻き込み、、

組織をポジティブに変えるにはどうすればよいでしょうか?

 

実は、

みなさんが

「どうしても変えなければならない」

と感じているということは、

「変わろうよ」

「いや、今のままでいこうよ」

と、変わる・変わらないを議論している段階に

いてはいけないということです。
 

選択できると思って、

牧歌的に話し合っていられるような、

そんな悠長な場合じゃない、

という認識を持つことが重要です。

 

■つまり、

「組織を変えようとする」

のではありません。

 

「変わらなきゃ、と感じさせる」

ことに力を尽くすのです。

 

「ポジティブな気持ち90、ネガティブな気持ち10」

というように、

職員みんなが

「変化することが当り前」

の組織にすることを目指されることをお勧めします。

 

■「変わらないのが当り前」

の組織を、どんなに変えようとしても、

永遠に、変わりません。

 

一時的に変わることがあっても、

その変化が続くことはなく、すぐに元に戻ります。

 

また何かをする場合にも、

内容はお粗末なものになっているものです。

 

そもそも、

新しいことをするつもりがないのですから。

 

この手の組織を牽引してゆくことは、

導く方にも、

牽引される方にも、膨大なストレスがかかり、

お互いの関係性が悪くなるばかりか、

パフォーマンスも上がりません。

 

そこで、重要なのは、まず、

「変わることが当り前」

の組織にすることです。

 

そうなれば、

もはや、みなさんが、

個別具体的にあれこれ指示をしてやらせたり、

その進捗や成果を報告させたり、

それに応じてさらに指導するなどといったことが

必要なくなります。

 

■いまの職員が、

「変わることが当り前」

になることなどあるのか?と思うでしょうか?

 

いまの業界に、

「今のままで良い」

という情報など、あるでしょうか?

 

業界を取り巻く全ての環境が、

「今のままでは生き残れない」

ということを示しているのではないでしょうか。

 

これまでは、

周囲の競合相手を見ながら、

「困った、困った」

と言っていてもお互いに、どうにかなってきた
でしょう。

 

これからは、

周囲の競合相手を出し抜いて、

生き残らなければ、

こっちが競合相手に出し抜かれてしまう時代です。

 

再編検討を求められているのは、

昨年に公表された424の自治体病院・公的病院だけでは

ありません。

 

民間病院にも、形は異なるものの、

その波はすでに音もなく襲いかかってきています。

 

■みなさんが、

全職員へ訴えることは、困難でしょう。

 

では、どう進めるか?

 

まずは管理職から

目を覚ましてもらいます。

 

そして、

「変えたいことなら山ほどありますよ!」

となってもらうことです。

 

もし、みなさんの現場の管理職が、

「どんどん変えてゆきましょうよ!」

という人たちばかりになったら、心強いでしょう。

……と、冒頭で申し上げたのは、

「それが組織を変える第一歩」

だからです。

 

■具体的には、

いくつかの手順が必要となります。

 

と言っても、基本構造は、

「目的の明示と結果の検証」

に尽きます。

 

まず、

▶︎管理職のミッションの明確化

 

これができていない組織が非常に多いのが実情です。

 

さらに、

▶︎管理職のミッションが実現しているか?定量評価

および

▶︎管理職のミッションに即した評価報酬

 

これができているところはさらに稀です。

 

こう伝えると、

「そこまでしなければいけないのですか?」

と質問されることがあります。

 

「ここまでやってほしい」

と目的を明示することもせず、

「やってくれてありがとう」

「もう少し足りなかったね」

と結果を検証することすらせずに、

人を巻き込み組織を動かすことなどできようはずがありません。

 

なお、上記のほか、

▶︎「いまのままでは生き残れない」

と感じさせるためには、

ポイントがあります。

 

・いつ、

・どこで、

・誰が、

・どのように

伝えるか、を設計しなければ、

「いまのままでは生き残れない」

と痛感させることはできません。

 

そのポイントについては、

またいずれここでお伝えします。

 

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