■組織づくりの要は、管理職ですが、

みなさんの現場では、

その管理職に、きちんとミッションを伝えているでしょうか?

 

年功で昇格させていたなら、

組織として成り立たないのは当然です

(残念ながら、国公立病院には多いですが…)。

 

では、みなさんの現場では、

管理職教育において、

どのような管理職像を求めていると伝えているでしょうか?

 

もし、

「まだこれから」

という組織も、

「管理職の役割」

が、時代とともに変わって来ていることを

知っておくことをお勧めします。

 

■昭和の人事管理

 

▶︎時代背景は、

重工業から重化学工業へと移行する中での

高度経済成長期です。

 

▶︎そのため、毎年、春闘が行われて、

ベースアップするのが当り前で、

なにかあってもなくても結局昇給するならわしでした。

 

▶︎なので、

人事評価を真剣にしてこなかったのが実態です。

 

システム的に、形ばかりの評価をしてきました。

 

すなわち、

技能面は(製造現場の思考で)結果を参考に評価しました。

 

人物面は、主観評価になりますが、

いまよりはるかにハラスメントが当り前だったり、

御局様が横行したりで、

主観評価に信頼性はありませんでした。

 

▶︎こんな状況でしたから、

管理職が、

部下の力量や思いを見極める鑑識眼も育つわけがなく、

また部下の仕事ぶりを上席者に伝える表現力も身につけることは

ありませんでした。

 

▶︎それでも、

結局はベースアップしてゆくので、

従業員は、勤め上げるのが美徳という世の中でした。


▶︎要するに、

「だれも真剣に人事評価をしてこなかった時代」

それが昭和です。

 

■平成の人事管理

 

▶︎バブル崩壊とともに幕を開けて、

失われた20年から始まったのが平成です。

 

つまり大企業が次々と倒産する時代です。

 

また、バブル期に(何も生産しない)金融業が栄えたように、

主要産業が、工業から結果が目に見えないサービス業へと

移行しました。

 

▶︎もはやベースアップが当り前なのは

いわゆる大企業だけとなりました。

 

▶︎「頑張っても報われないこともある」

ということが見えてきましたが、

経営陣・管理職は、昭和の感覚が抜けきれず

高圧的だったり

理不尽な精神論がまかり通っていたので、

職員には、退職やメンタル疾患が増えました。

 

そのため、

「人事評価をちゃんとしなければ、

職員が病んだり、辞めてしまう」

と考える向きもありましたが、

現実には昭和時代の感覚を変えることができずにいました。

 

つまり、技能面については、

ひところ

極端な成果主義が導入されたましたが、

現場が萎縮したり、

かえって帰属意識が低下して、

定着率の改善に寄与しなかったことはご存知でしょう。

 

人物面は、

「評価をするために何らかの根拠が必要」

ということで、

目標管理制度や360度評価を導入されましたが、

主観評価の域を出ていません。

 

▶︎そのため、平成になっても、

管理職が、

部下の力量や思いを見極める鑑識眼も育つわけがなく、

また部下の仕事ぶりを上席者に伝える表現力も身につけることは

やはり、ありませんでした。

 

▶︎仕事が報われるとは限らず、

職場に、適正に評価する力がない、ということから、

職員には、

「つねに退職が選択肢の中にある」

という不健康な社会状況が続きました。

 

▶︎要するに、

「真剣に人事評価しなければいけないかも知れない」

とうっすら気づく人が出てきた時代が、

平成です。


■令和の人事管理

 

▶︎これからの令和の時代をどうつくるかは、

わたしたち次第ですが……、

今後の環境の見通しと、

組織が目指すべき方向性、

さらに

「管理職に求めるべきもの」

は、以下のようになると考えられます。

 

▶︎社会背景は、あらためていうまでもなく、

極度の景気低迷期が、これからも続くでしょう。

 

▶︎これからは、

原則として、ベースアップも昇給もなく、

もしあればそれは、

特段の業績があった時だけのものとなるでしょう。

 

▶︎したがって、

これまでのような形だけの人事評価を卒業し、

いよいよ、きちんと評価して、

「頑張った人が報われる」

ようにして、

頑張る人が定着してくれる職場を

真剣につくらなければならない時代となります。

 

そのためには、得体の知れない

「主観評価」

を極力排してゆくことが必要です。

 

職員が納得できるためには、

誰が見ても明らかな

客観評価

をメインにすることが不可欠だからです。

 

上司が代わっても、

前任の上司のもとで頑張ってきたことを認められなければ

モチベーションが上がることも、

働き続けようと思うことも無いのですから。

 

技能面は、極端な成果主義を見直すどころか、

「プロセスも含めて評価」

しなければ、

職員の萎縮を解き、

チャレンジングな働きを引き出すことはできません。

 

そうした、

日々の大小様々な取り組みぶりを客観的に評価することで、

人物面にも、適正に報いることができます。

 

▶︎そのためには、管理職には、

部下の働きぶりや想いを適切にキャッチする

鑑識眼

がいよいよ必要となります。

 

また、チャレンジングな取組や、

数値化できない成果などについても、

適切に、組織経営者・上層部に釈明して、

部下職員の今後の可能性を活かすことができる

表現力

が必要となります。

 

部下や部署の力を釈明することが、

管理職自身の立場を守ることにもなります。

 

▶︎このようにすることができれば、

意欲が認められることで、

チャレンジングな取組ができ、

「頑張った人が認められる現場」

が、必然的に実現します。

 

そうなることで、人は初めて、

「決められた以上に頑張ってみよう!」

と思うことができ、

「チャレンジすることが当り前」

というモチベーションを得ることができます。

 

正解がない時代、

スピードが求められる時代では、

生命線となるのが、

職員全員が

「決められた以上に頑張ってみよう!」

と思い、

「チャレンジすることが当り前」

の組織体質です。

 

▶︎要するに、

「真剣に人事評価をして、頑張った人に報いることが組織の生命線だ」

と切り替えるのが、

令和という時代であって欲しいものです。


■このようにしてみれば、これからは、

管理職が、

部下職員の働きぶりや想いを把握する

「鑑識眼」

と、

自分や部下の仕事ぶりを充分に上層部に説明できる

「表現力」

とを身につけることが

不可欠であることが明らかです。

 

なお、管理職が、

部下職員の働きぶりや想いを把握するために、

見て回り聞いて回り、ご機嫌を伺っていては、

部下職員を過保護にしてしまうだけです。

 

職場は学校でもなければ、

上司は神様でもありませんから、

部下職員に

「働いていればちゃんと見てもらえるのが当り前」

と履き違えさせてはなりません。

 

そこで、

部下職員ひとりひとりが、

みずから自分の働きぶりや想いを挙げてくるようにする

仕組みが必要となります。

 

それが、

1日5分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

です。

 

HIT-Bitを行なうと、

現場の部下職員から、

みずからの働きぶりや想いが、日々挙がってきます。

 

こうすることによって、

上司の一方的な主観評価ではなく、

「いつ、どこで、誰と、どのように、何が行なわれたのか」

の事実を基にした

「客観評価」

が可能となるのです。

 

「HIT-Bit」

については、1Dayセミナーを行なっています。

 

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

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