■医療現場の経営陣・管理職の方々と話すと、

「なぜ、職員がもっと自発的に動いてくれないのか?」

という声をよく聞きます。

 

看護部長職の方からは、

「もっと看護師を元気にさせてあげたい」

という声も、よくあります。

 

そのためには、

頭ごなしに指示・命令をする組織のままでは、

変わることができません。

 

人は、自分の価値観を解放できる時、

心が明るくなり勇気と元気を持てるようになるからです。

 

反対に、自分の価値観を抑圧されていれば、

心が暗くなりやれることもやれなくなってしまうものです。

 

■そこで、患者サービス研究所は、

指示命令をされなくても、

職員がみずから気づき考え話し合い行動する

「自律進化組織」

をつくることをお勧めしています。

 

どんな教育・研修や、

組織論、リーダーシップ論を持ち込むよりも、

職員の価値観を解放するコミュニケーション・モデルが

重要だからです。

 

そのコミュニケーション・モデルとして

「HIT-Bit」

を提唱しています。

 

HIT-Bitを行なうと、

間もなく現場に会話や笑顔が増えたり、

やがて、

これまでにない問題提起や改善提案が上がるようになります。

 

まさに、

「どこまで問題提起や改善提案を引き出せるか?」

こそが、

「どれだけ職員を元気にできるか?」

なのです。

 

■ところが、

こうしたコミュニケーション・モデルについて

話していると、

病院経営陣の方々や看護部長職の方から、

以下のような質問が上がることが多々あります。

 

▶︎典型的な質問の一つは、

「言いたいように言ってもらうのはいいけれど、

すべて聞き届けてあげられるわけじゃない。

いずれ職員から

『言っても変わらないじゃないか』

と言われてしまうのではないか?」

です。

 

この記事をご覧になっているみなさんなら、

「上司のその発想が、部下職員の自律化を阻んでいる」

ということをご存知でしょう。

 

そもそも、

「言われたら聞き届けてあげなければならない」

「言われたらなんでも変えてあげなければならない」

という発想が、上司の陥りがちな間違いです。

 

もとより、つねに解決できない問題があるのが現場なのです。

 

また、問題を解決するのは、職員自身であって、

上司がなんでもやってくれるというわけではありません。

 

「言ったらやってくれるのが上司」

と、自動販売機のように思ったら大間違いだ、と

職員には明言しなければいけません。

 

その前に、経営陣・管理職自身が

「言われたらやってあげなきゃ」

という感覚を捨てましょう。

 

上司が過保護な感覚のままでは

部下が自律化することなど永遠にありません。

 

▶︎また、HIT-Bitは、1日5分の対話を習慣化する

コミュニケーション・モデルです。

 

すると、経営陣・管理職の方々が

「あの部署は難しいのではないか」

「この部署のリーダーは向いていないのではないか?」

と、心配になり、

「できない部署はどうすればよいのか?」

と質問されることがあります。

 

定常的にコミュニケーションをとらないので、

組織がバラバラになるのであり、

それを回避するために設計されたのが、

このコミュニケーション・モデルです。

 

なので、

「うちの部署で、どうしたらできるか?」

はその部署を最も知るその部署の職員が考えれば良いことです。

 

重要な課題を現場職員と共有することは重要ですが、

手段の検討にまで介入することは過保護です。

 

手段にまで上司が介入すると、

部下は責任を手放せるので、依存的になってしまうからです。

 

自律化させたいならば、

上司は、方法にまで介入してはいけないのです。

 

▶︎さらに、経営者・管理職の方々は、

1日5分のコミュニケーションのファシリテーターを

「各部署の管理職がやってくれるだろうか」

と心配することが多々あります。

 

そもそも、管理職は、

職員を活性化して部署の生産性を上げる意志のある人

でなければなりません。

 

経営陣は、

職員活性化・部署の生産性向上にコミットした人だけを

管理職に任命しなければならないのです。

 

管理職が、進化する医師のある人でなければ、

その部署は永遠に自律化しないからです。

 

にも関わらず、医療現場では、

経営陣が、

コミットメントを取らないまま管理職に任命してしまうので、

後になってから、

「部署を引っ張って行ってくれるだろうか?」

と悩まなければならなくなっている、

というケースが珍しくありません。

 

というより、大多数の組織が、

「職員活性化・部署の生産性向上がミッションだ」

ということにコミットメントをとらずに

管理職に任命しているように見受けられます。

 

そんな管理職を、

経営陣が、

「なんとかして、意識を育ててあげよう」

と考えるのも、甚だしい過保護と言わざるを得ません。

 

管理職が

「自分がこの部署を変えるのだ」

という当事者意識を持ってこそ、

「なんとかして良いファシリテーションをしたい」

と考え、

最善のパフォーマンスを生み出してくれるはずです。

 

それが最良の自律化ではないでしょうか。

 

▶︎もとより、

「1日5分のコミュニケーションといっても、

職員が発言してくれるだろうか?」

と心配する経営陣・管理職の方々も少なくありません。

  • 風通しの良い職場であること
  • 発信しなければ自分の価値観を解放できないこと
  • 人間関係は与えられるものではなく自分たちで作るもの
  • ふだん発信していなければ自分の仕事ぶりは伝わらない
  • 発信していなければ適正な評価を得られない

……など、発言する目的が理解できていれば、

職員は、みずから発言することでしょう。

 

「発言しない自分が損をするのだ」

と俯瞰させて、

「損をしないために、積極的に発言しよう」

と思えるようにすることが重要です。

 

目的を充分に共有することなく、

「どうしたら話しやすいだろうか?」

「楽しく話せるだろうか?」

と心配するのは、

気の遣いどころを間違えていると言わざるを得ません。

 

■ここまででお判りの通り、

「現場で職員が困るのではないか?」

と心配してあげることが、

過保護であることに、気づかなければなりません。

 

もともと、

現場には困ることが山ほどあり、

職員には、

「それを自分たちで乗り越えていくのが当り前」

と思ってもらうようにしなければなりません。

 

にも関わらず、一緒になって

「どうすればよいか?」

「これなら無理がないか?」

「ああすればやりやすのではないか?」

などと、介入してあげてしまうと、

現場は、

「やり方もすべて上が決めてくれる」

「必要な部品も、全部上から与えてもらえる」

と依存的になってしまうばかりです。

 

やり方がわからなければ、

自分たちで話し合って、

最良のやり方を開発したり、

部品が足りなければ、

自分たちでどこかから手に入れてくるか、

自分で手作りしてでも、

運用してゆく組織になってもらうようにしましょう。

 

そのように自律化できず、

現場職員が依存的のままであれば、

今後も予想もしない問題が降りかかってきた時に、

対処できないからです。

 

今後、予想もしない問題が降りかかっても、

現場職員がみずから気づき考え話し合い、

改善して行けるようにするためには、

何よりもまず、

経営陣・管理職が、

「過保護を卒業しなければならない」

のです。

 

いまも、日々、無意識に

過保護な組織運営をしているかもしれません。

 

なので、日々、意識的に、

過保護を卒業して、

現場職員を突き放して、

自律化を促してゆくことをお勧めします。

 

突き放すことは、

一見、厳しいように感じられて、

実は、

職員の依存体質を変え、

当事者意識を育み、

足腰の強い組織を作り、

職員の活性化、組織の生産性の向上を実現するのです。

 

ぜひ、来週からすぐ

「過保護」

を卒業してください。

 

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