組織変革についての論説

「ジョン・コッターの変革の8段階」

 

それが、現実に実践され、効果を生み出すための

ポイントについて、

組織開発の実務の観点からポイントを解説しています。

 

>>>前回からのつづき

 

【ステップ2:連帯チーム】

 

■トップが目的地とおおまかな期限を

自分の中で明確にしたら、

次に必要となるのは、

「実働部隊の編成」

となります。

 

というのは簡単ですが、その方法が問題です。

 

というのも、多くの組織が

「やってくれそうな職員に頼む」

「役員で連帯チームを担う」

「一定以上の役職者の中からピックアップ」

といった誤った方法をとっているからです。

 

勝手に期待する職員に頼んでやってもらったり、

「役員だからやる気があるでしょう?」

と思い込んでやらせるのは失敗です。

 

せっかくトップが

「何としてもこの変革を実現したい」

とゴールを明確にしても、

実働部隊に、そう思わない者がいると、

組織を動かすという大仕事が進むはずがないからです。

 

なので、

「本当に変えたい」

という意思があるなら新人でも頼んでやってもらうくらいの

観点が重要です。

 

中核となるチームは、紛れもなく組織をつくる人たちなので、問題意識があり、

「なんとしても変えてやる」

というコアマインドを持った人間で構成されなければなりません。

 

ここが一枚岩でなければ、変革施策自体が瓦解してしまいます。

 

「関心が高くない人には関与させない」

「当事者意識が希薄な人に意見を聞かない」

は、組織運営の鉄則です。

 

傍観者に意見を聞いて良いためしがないのですから。

もし、

「本当はそこまでやる気がない」

という人が混じっていると、

打合せの場や施策が動き出してから、

「そこまで必要ですか?」

「しばらくうちは難しいです」

など、連帯チームの中にネガティブな意見が

出てきてしまいます。

 

反対に、

「とにかくやりましょう!どうしても現場がやれないと言ったら、われわれが飛び込んでいってどこまでできるか推進してきます」

という意気込みでなければなりません。

 

■つまり、

「コア・メンバー」

ではなく、

コア・マインド・メンバー

であることです。

 

くれぐれも、役職や委員などの肩書きで選んではなりません。

(というより、

日頃から、こうしたやる気のある人に役職を任せるという

思考が重要です)

 

やる気がある職員を組み入れ、

やる気に陰りが見られれば、無理に続けさせないことです。

 

【ステップ3:ビジョンと戦略を示す】

 

■コッターは、これをステップ3としていますが、

本来、その構成は、ステップ2の前に

しておかなければなりません。

 

なぜなら、

コア・マインド・メンバーで連帯チームを構成するにあたり、

その候補者に、このビジョンと戦略を示す必要が

あるからです。

 

目的地やプロセスの概略が提示されなければ、

候補者も、

コア・マインド・メンバーを引き受けられないからです。

 

なにかを任せる場合には、

「権限と責任を明示すること」

が組織運営の鉄則です。

 

責任を持って取り組もうとコミットしようとする

真面目な職員ほど、

権限や責任などを明示しないと困らせることになってしまいます。

 

また、そのコミットメントを取り付けないで進めてしまうと、

のちのちの不協和音の原因となります。

 

というわけで、

ビジョンと戦略をわかりやすく示すにあたっては、

適切に言語化することが不可欠です。

 

■言語化するためには、

トップ一人で文言を策定することができれば、

それでも結構ですが、

できれば、

首脳部の方とじっくりと話し合って策定する方が良いでしょう。

 

話し合う中で、具体的な事例を出し合うなどして、

微妙なニュアンスを確認しながら構成してゆきます。

 

もし、

首脳部に話し合う相手としての適任がいなければ、

ヒアリングを通じてニュートラルに引き出してくれる

コンサルタントを使って策定することも必要です。

 

患者サービス研究所でも

そのヒアリングの役割を務めさせていただくことがあります。

 

習熟したコンサルタントであれば、

さまざまなアングルから投げかけて、

トップの思想の輪郭を浮き彫りにしてゆきます。

 

また、その後、

コア・マインド・メンバーを編成したり、

組織全体を巻き込んでゆく際に、

シンプルでわかりやすく発信してゆくための

適切な言語化を想定して、ヒアリングしてゆきます。

 

患者サービス研究所では、

そのヒアリングをする場合には、

トップや首脳部の方々に、

事前に参考となる情報を準備して臨んでいただくよう

お願いしています。

 

情報を準備する時点から、

トップや首脳部の方々の脳内で言語化が始まるからです。

 

組織を動かすには、言語が全てではありませんが、

必要不可欠です。

 

一人の部下に、自分の真意を理解してもらうことさえ

どんなに難しいかを考えれば、

まして、

組織風土とか危機意識などの情意事項を言語化できなければ

組織を巻き込むことは不可能と考えても良いでしょう。

 

また、わたしたち自身、

思考や感情を言語化することによって、

さらに自分の価値観が明確になり、揺るがないものになる

という効果もあります。

 

>>>つづく

 

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