組織変革についての論説

「ジョン・コッターの変革の8段階」

 

それが、現実に実践され、効果を生み出すための

ポイントについて、

組織開発の実務の観点からポイントを解説しています。

 

>>>前回からのつづき

なお、本記事は、

組織変革が実効するために、

「患者サービス研究所ではこうしてきた」

「患者サービス研究所ならこうする」

という組織開発の実務の観点から

各ステップにおいて重要となるポイントについて述べたものであり、

コッターの理論を解説しなおしたものではありません。

【ステップ6:短期的成果を実現する】

 

■もし、

ここまでのステップを機械的に進めてしまうと、

現場が大いに反発・抵抗するので、

変化は起こりません。

 

一方、ここまで述べてきたように、

現場職員の方々の心理構造を踏まえて、

周到に進めてきていれば、

待機的な成果は、

ごく早期に現れてきます。

 

なぜなら、

これまでしてこなかったコミュニケーションが生まれるので、

これまでになかった現場発信の情報が

さっそく飛び出してくるからです。

 

■とはいうものの、みなさんの懸念は、

「反発・抵抗がある中で成果の情報が、現場から上がってくるのか?」

ということもあるでしょう。

 

たとえば、

「月1回の会議で報告させるのか?」

「レポートを提出させるのか?」

「それ自体が、やらされ感をもたらすのではないか?」

などが、心配になるでしょう。

 

つまり、

自発的な言動を引き出せれば、すぐに成果は出るものの、

問題は、

「それを組織としてどうやって把握するか?」

となります。

 

なんとなく、

「現場からそんな声が聞こえてきた」

という感触では、

噂や体感値の域を出ないので、

その傾向を継続したりさらに向上することはできません。

 

なぜなら、客観的なものさしがなければ

「もっと進めましょう」

と呼びかけることができず、

 

と同時に、多忙な現場職員からは、やがて、

「変わってきたのでいいんじゃないですか?」

という反応が現れてくるものだからです。

 

人も組織も継続することが至難の業ですから、

どうしても、

最終目的地を見失う職員が出てきたり、

「そのうちゴールに着くと思うので、そんなに無理を

しなくても良いのではないか」

という意見が上がりやすいのです。

 

なので、

「短期的な成果を実現する」

以上に重要なのは、

その傾向を途絶えさせないようにすることです。

 

つまり、

「現場の成果をきちんと把握して、次に繋げる」

ことで、

短期的成果を好循環のサイクルにすることが不可欠となります。

 

■そこで、重要なのは、

「良い成果の情報が現場から上層部に上がってくる仕組み」

を構築しておくことです。

 

成果が上がってから、

「システマチックに情報が上がってくるようにするには

どうしたら良いか?」

と悩んでは遅いのです。

 

悩んでいるうちに、

せっかく意見が交わされたり、

これまでにない小さな成果が現れたりといったことが、

下火になってしまっては、

それまでのプロセスがすべて無駄になってしまいます。

 

そして、

同じ働きかけは、2度も3度も効きません。

 

このステップで現れた短期的成果を

確実に、その後の展開につなげることをお勧めします。

 

■なお、

現場で生まれる大小さまざまな成果について

日々、確実に、

現場から情報が上層部に上がってくるようにするためには、

どうすれば良いか?

 

この点については、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

が、誰にでも簡単にできる

極めてシンプルな方法だと言えるでしょう。

 

>>>つづく

 

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