■一般に、企業・組織の中でも

「言い訳は見苦しい」とされています。

 

なぜなら、

昭和・平成の時代は、日本は製造立国であり、

職員がどれだけ働いたかは、

製品や契約数を見ることで、

結果が明白だったからです。

 

経営者や管理職が結果を見れば、

誰がどれだけ働いたか・働いていないか、から

うまくいっていない場合の阻害要因まで、

ほぼ全部、お見通しだった時代なのです。

 

なので、

職員にどんな言い訳があろうと、

経営者・管理職にとっては意味がありませんでした。

 

また、言い訳を聞いてもらえなくても、

まして理不尽なことがたくさんあっても、

職員は辞めずに働き続けてくれたものです。

 

なので、経営者は、

「言い訳は見苦しい」

「結果で勝負しろ」

と言ってきました。

 

そして、職員も

「言い訳することは恥ずかしいことだ」

「結果を示すのが美徳」

と刷り込まれてきた。

 

「言い訳は見苦しい」

「一生懸命やっていれば、誰かが見てくれている」

「評価されていないのは、頑張りが足りない自分のせいだ」

……それが世の中だったのです。

 

■しかし、状況は変わりました。

 

日本はサービス立国になり、

人の価値観も多様化・複雑化し、

社会の変化もはるかにスピードアップしました。

 

つまり、

売上などの結果だけを見ても、

経営者には現場の実情がわからない時代になったのです。

 

あっというまに経営者も知らない競合が出て来たり、

知らない技術が登場して普及したり、

市場に思いがけないニーズが生じていたり、

静かに大流行のトレンドが起こったりします。

 

良い結果の原因も、

悪い結果を招いた阻害要因も、

トップから見えていないことが少なくありません。

 

また、悪い結果に見えて、

将来には良い結果になるかもしれません。

 

その逆に、良い結果にあぐらをかいていると

明日にはもう通用しないということもあります。

 

そして誰よりも、現場職員こそが、

それらをいち早くキャッチ、それらと戦っているのです。

 

なので、こんにちでは、

現場から、生きた情報をどれだけ上げてもらえるか?

が組織の生命線になったと言えるでしょう。

 

また、職員も、

一方的な押し付けばかりの組織では、

病んでしまったり、

そのため、どんどん辞めてしまう時代でもあります。

 

なので、経営者は、

昭和・平成の時代の感覚から、180度切り替えて、

「言い訳大歓迎」

「プロセスも聞かせてほしい」

としなければ

組織をうまく運営してゆけない時代になったのです。

 

また、勤務している職員の方も、

「これまで以上に説明することが求められている」

「プロセスについてもきちんと話し合って進めることが大事」

と切り替えなければならないのです。

 

■しかし、現実はどうでしょうか?

 

経営者も現場職員も切り替えられていないので、

多くの経営者は、

「現場の動きが見えない」

「結果で判断するしかない」

「職員が辞めてしまう」

「正しい経営判断ができない」

と悩んでいます。

 

同様に、職員の方も、

「言い訳はできない」

と、相変わらず勝手に追い詰められているのです。

 

■これからは、

経営者が、職員からの釈明を、なんでもかんでも

「そんなの言い訳だ」

と拒絶していてはなりません。

 

「充分手を尽くしてくれた上での説明なのかどうか?」

を見極める力を持たなければなりません。

 

同様に、現場職員も、これまでのように、

結果だけを伝えて

「わかってもらえない」

と言ってすねてみたり、

悩みを募らせて病んだり辞めたりしている場合ではありません。

 

「充分手を尽くした上で、ここまでしかできなかったのだ」

ということを釈明できなければならないのです。

 

■ここで本題です。

 

では、経営者・管理職は、

部下職員からの釈明を聞いて、

いったい、どこで、

「これは、充分手を尽くした上での結果なのか?

それとも、そうではないのか?」

を測れば良いのでしょうか?

 

それは、結果に至る前を見ることです。

 

つまり、

「水面下でどれだけ答案を出して検討したか?」

で明らかにわかります。

 

すなわち、

  • 今回この選択をするにあたり、他にどんな選択肢が上がったのか?
  • その選択肢を導き出すために、どんな動きをしたのか?
  • リサーチをしたのか?
  • テストを行なったのか?
  • できる限り多くの人の意見を聞いて回ったのか?
  • それらについて、いくつの長所・短所を書き出したのか?
  • その上で、決定したのか?

これらの項目を一覧にし、

職員の発言、行動、打合せなどのすべてを

日時付きで記録して、

提示できるようにしたものが、

「プロセス・シート」

です。

 

そのシートの中には、

不採用になった選択肢、

つまり、良いアイディアもたくさん記載されているはずです。

 

それらについて、自分たちで話し合うだけでなく、

現場に足をはこんだり、

実験をしたり、

専門家に相談したり、といった記録があれば、

これ以上、如実に

職員の、意欲・姿勢・努力がはっきりとわかるものはないでしょう。

 

また、

職員の方も、見栄えだけを繕うことはできません。

 

このように、

プロセスシートに記録を残し、

意欲・姿勢・努力とともに、

さまざまなプロセスを蓄積することを習慣にしましょう。

 

すると、

経営者・管理職は、

普段、自分たちが直接関与できないことについても、

現場の記録を通じて、知ることができるのです。

 

また、経営陣もこれと同じことをすれば、

経営陣の組織運営のプロセスを、

逆に、現場の部下職員たちに見せてあげることができます。

 

普段、経営陣の様子が見えなければ、

現場職員からは、

「上は場当たり的に決めている」

と思われてしまい、

求心力も低くなり、良い成果には至りません。

 

一方、経営陣が、克明にプロセスの情報を伝えれば、

現場職員は、

「経営陣がここまで考え抜き、話し合った上で

出した結論なのか」

と理解でき、

結果的に良い成果につながらなかったとしても、

「こうなったのも仕方がない。

これからもこの組織のために力を発揮していこう」

と、職員がついてきてくれるでしょう。

 

■昭和・平成の時代には、いかなる背景があれ、

プロセスを説明することを、

「言い訳は見苦しい」

と否定してきました。

 

しかし、これからは、むしろ、

プロセスを具体的・明確に説明したり釈明する力、

いわば

「言い訳力」

を、経営者・管理職も、

現場職員一人ひとりも、身につけなければならない時代に

なっているのです。

 

職員は、言い訳をしましょう。

 

そのためにも、まず経営陣が、

「言い訳を歓迎すること」

をお勧めします。

 

■プロセス・シートについては、いずれまた紹介します。

 

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