■リーダーシップ論の大家とされているジョン・コッターの

「組織変革の8段階プロセス」

を知っているという方もいるでしょう。

 

参考になるところがあると考えられますが、

これを現場で実践する上で、

実効性あるものにするためのポイントを明らかにしてゆきます。

 

その8段階とは、

  1. ステップ1:危機意識を高める
  2. ステップ2:変革推進のための連帯チームを作る
  3. ステップ3:ビジョンと戦略を打ち出す
  4. ステップ4:変革のためのビジョンを周知徹底する
  5. ステップ5:従業員の自発を促す
  6. ステップ6:短期的成果を実現する
  7. ステップ7:成果を活かして、更なる変革を推進する
  8. ステップ8:新しい方法を企業文化に定着させる

となっています。

 

大きな流れは正しいと考えられます。

 

しかし、

「これをどうやればよいのか?」

「あるいはやってみてもうまくいく気がしない」

「うまくいかなかった」

という人もよくいます。

 

それは無理もないことです。

 

そこで、

組織変革が実効するために、

「患者サービス研究所ではこうしてきた」

「患者サービス研究所ならこうする」

という組織開発の実務の観点から

各ステップにおいて重要となるポイントについて述べます

(コッターの理論を解説しなおしたものではありません)。

 

組織変革は、相手が人間なので、

心理構造を踏まえて進めなければなりません。

 

つまり、うまくいかないのは、

「相手の顔が見えない」

ことが原因となっているからでしょう。

 

各段階において懸念されるのは以下のこととなるでしょう。

 

  1. ステップ1:危機意識を高める・・誰の、どのような危機意識が必要なのか?なぜ、高まらないのか?
  2. ステップ2:変革推進のための連帯チームを作る・・編成した連帯チームが動かない場合はどうすればよいのか?
  3. ステップ3:ビジョンと戦略を打ち出す・・誰がビジョンと戦略を立案するのがよいのか?
  4. ステップ4:変革のためのビジョンを周知徹底する・・組織全体に発信することはできるが響くのか?
  5. ステップ5:従業員の自発を促す・・誰がどのように自発を促すのか?往往にして、新しい動きには反発や抵抗が起きることが問題となる
  6. ステップ6:短期的成果を実現する・・現場からの反発や抵抗がある中で成果の情報は上がってくるのか?(月1回の会議で報告させるのか?レポートか?それ自体に対するやらされ感や反発が生じるのではないか?)
  7. ステップ7:成果を活かして、更なる変革を推進する・・「成果を活かす」「推進する」とは、具体的にはどのようにすることか?
  8. ステップ8:新しい方法を企業文化に定着させる・・「文化に定着させる」とはどのような施策か?この重要なステップの具体的な方法がイメージできない

「これらの一つ一つを、

どのように解消し、効果的に進めてゆけばよいか」

といった実践方法がわからなければ、

進めようがないでしょう。

 

そこで、

何回かに分けて、以上の問題点を解消し、効果的に進めて行けるように、心理構造を踏まえて実践方法を具体的に明確にしてゆきます。

 

【ステップ1:危機意識を高める】

 

■これは、厳密に言えば、

「価値観を明確にして共有する」

ということです。

 

そして、実は組織変革は、この

価値観を共有すること

に尽きます。

 

組織全体がトップと同じ価値観になれば、

最強の組織になるからです。

 

なので、ステップ1とされていますが、

実は、最初の段階でやるべきことというわけではなく、

組織変革とは、

ステップ1からステップ8まで、

これをやり続けることにほかなりません。

 

■なお、

「価値観を共有する」

とは、正確にいうと、

「現状を俯瞰すること」

なのですが、

現状を俯瞰しても、想像力が乏しい職員は、

「そこまで危機を感じなくてもよいのではないか」

という反応を示すこともあります。

 

また、危機意識を共有するよりも、

「こうなったら素晴らしい」

という理想像を明確にした方が夢があり、

組織が活性化するという見方もあるでしょう。

 

しかし、いずれも限界があるものです。

 

したがって、

トップはそれらと並行して、

やはり、

「危機意識を明確にする」

と認識しておいた方が良い。

 

■その際、もっとも重要なことは、

トップ自身が、自分の中で、

「変革の必要性」

を明確にすることです。

 

「どんな声が聞こえてこようとも、

絶対にここまで辿り着くのだ」

という

「揺るがない目的地」

をまず明確にすることです。

 

それから、その価値観を徐々に広げてゆく作業が始まるのです。

 

「できたら変わることが望ましい」

といった緩やかな意見ではなく

「変えなければ病院をやっている意味がない。

これを実現できないなら、病院を閉めてもいい」

というくらいの断固たる意識を持つことから、

組織変革は恥あるということです。

 

というのも、

それほどの意識がなければ、必ず現場から、

「そこまでして変革しなければいけないのか?」

という反発や抵抗の声が上がってくるからです。

 

その都度、トップが揺らいでいたら、

組織全体にフラストレーションが蔓延したり、

チームワークが損なわれてゆくだけとなります。

 

■さらに、ほとんどの組織で見落とされているのが、

「それをいつまでに実現するのか?」

という期限です。

 

理念がない病院はありませんが、

理念について、期限がある病院は稀です。

 

期限がなければ、

誰も動かないので、変革は実現しません。

 

揺るがない理想像を持っていても、

期限のない理想は現場に浸透することは決してなく、

画餅となってしまうのです。

 

>>>つづく