最大のモチベーションは「やる・やらない」の選択の中に!

最大のモチベーションは「やる・やらない」の選択の中に!

■スタッフのモチベーションが上がることを願わない経営者・管理職はないでしょう。

では、スタッフがある業務をするに当たり、
次のうち、どれが最もスタッフのモチベーションを上げることができるでしょうか?

  1. 成果が出た時に報酬を与える
  2. どれだけ成果が出たかを自分から報告させる
  3. 業務の進め方、展開の仕方を自分で考えさせる
  4. 業務のスタートの時期や仕方を自分で考えさせる
  5. 業務以前に、課題の話をする

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■わたしたちには、トップ・ダウンが当り前の
昭和の時代の感覚が染み付いています。

そのため、仕事の話は、
経営者や管理職が決めてから、現場スタッフに下ろす、という流れが
当然になっています。

なので、
「これをやってほしい」
「いつまでにやってほしい」
「どんなふうにやってほしい」
という話が降りてくることになります。

スタッフのモチベーションが上がらない原因は、
まさにここにあります。

決めてから下ろすことが、間違い。

決めるから楽しいし、面白いし、納得するし、頑張るのです。

しかし、
「仕事なのだから、
正式な会議の場で協議し、
正式に決まったら、
誰かに任せることになるのでは?」
と思うでしょう?

それが指示命令体質が抜けきらない証拠です。

正式な決定を重んじるあまり、
やることありきの話しかない職場となってしまう。

これでは、面白くもなんともありません。

■たとえば、
子供の意思を尊重すると言って、
「これを習いなさい」
と押し付けておいて、
やり方を本人任せにすることがあるでしょうか?

やりたいと言ったこともないことを毎週習わされていたら、
自主性もなにもありません。

他にやりたいことがある中、
あるいはのんびりしたい中では、
「どんなふうにやろう」
というモチベーションなど生まれるはずがないのです。

あるいはたとえば、
サークルを立ち上げる時、
「こんなサークルを立ち上げなさい」
と義務付けされていて、
楽しいサークルを作れるでしょうか?

他につくりたいサークルがあったり、
別に研究したいテーマがある中では、
「どんなふうに楽しいサークルにしよう」
などと考えるはずがないのです。

■つまり、最大のモチベーションのスイッチとは、
「やるか、やらないか?」
を選択するプロセスの中にある、ということです。

しかし、
多くの企業・組織は、
大事なことはすべて上が決めるという昭和の感覚なので、
「やる・やらないを決める」
という最も楽しくて重要なプロセスを、
経営者・管理職が奪ってしまっています。

経営者・管理職は、
「やる」
と決めて、部下にやらせるだけですから、
それはそれはさぞ楽しいでしょう。

しかし、
「やる」
と決められたことを降ろされる部下の方は、
楽しくありません。

ちょうど、
希望していないのに習い事に通わされている子供と同じ心境です。

あるいはちょうど、
やりたいと思ってもいないサクールを立ち上げなければならない
学生と同じ心境です。

企業・組織の中で、
こんなことばかりをしていては、
スタッフのモチベーションが上がることもなければ、
生産性が上がることもないのは、
このように考えてみれば明らかでしょう。

しかし、
世の中には、
この最も楽しくて重要なプロセスを
経営者・管理職ばかりが独占してしまいながら、

一方で、
「スタッフのモチベーションが上がらない」
と悩んでいる企業・組織が、いかに多いことでしょうか?

■では、自分の組織ではどうすれば良いか?

それは、
極めてシンプルです。

冒頭のクイズの選択肢「5」です。

すなわち、
何よりもまず、課題について話す、ということです。

なぜなら、
課題を共有できれば、
「どうにかしなければならない」
という動機が共有でき、
その結果、
「対処するとすればこんな取組だ」
となり、その取組を
「やるか、やらないか」
選択するプロセスに飛び込んでゆくことになるからです。

そうなれば、必然的に、
あとは、
「やる・やらない」
をスタッフが決めてよい状況になるのです。

「自分がやらなくてもよい」
「その方法でなくても良い」
という前提の中で、
「それでも自分がそれをやる」
と決めるのですから、これほど強いモチベーションはありません。

つまり、このように、
スタッフのモチベーションを上げたければ、
「やる・やらない」
を選択するプロセスをスタッフに与える、ということです。

■なお、
「そんな形のない話を、どのように持ちかければよいのか?」
と思う人もいるでしょう。

なにしろ、昭和の時代には、
正式な会議しかありませんでしたから、
「やってもやらなくてもよいことについての話し合い」
をどのように設ければよいのか、
多くの人がイメージできないのも無理ないことなのです。

もし、
次回の会議の議題に
「この業務をするかしないか」
という項目を挙げようものなら、それを見た側は、
「やらされるのではないか」
「断れば、評価が下がるのではないか」
と想像してしまい、
「やることありき」
と捉えてしまうことでしょう。

ではどうするか?

それは、
「非公式のコミュニケーションの場をつくること」
です。

非公式な、何気ない会話の中で、
「あれ、どうにかしなきゃいけない気がするんだ」
「あの件、どうしても気になってしまうんだ」
「あのままでいいとは、どうしても思えないんだけど」
と課題を共有することです。

■正式な場で仕事の話をすることと、
非公式な場で遊びの話をすることには、
誰もが慣れています。

しかし、本当に重要なのは、
「非公式な場で、仕事の話をすること」
なのです。

「課題と言えるかどうか」
「変えるべきかどうか」
あるいは、
「個人的な気がかりに過ぎないことかどうか」
すらも判然としない、
小さな違和感や些細な気づきの段階で、
お互いに想いや考えを出し合ってみる、というのが、
「非公式のコミュニケーションの場」
です。

むかしは、
社内の喫煙コーナーが
それに近い役割を果たしていた、
と言えば、
非公式なコミュニケーションの場のイメージがしやすいでしょう。

ただし、それも
あくまで喫煙者だけの参加であり、
組織が主導権を持った場づくりではなかったので、
「より良い取組を生み出すコミュニケーションにする」
「どんな時でも続ける」
といったコントロールはできませんでした。

喫煙コーナーもなくなったこんにちでは、
「非公式なコミュニケーションの場」
を作ることができるのか?

「会議のように改まることなく、
スタッフが自然体で気軽に
違和感や気づきを出し合う場を設けることができるのか?」
と思うでしょうか?

それを自然にできるようになるのが、
1日5分のコミュニケーション・モデル
『HIT-Bit』
です。

■したがって、
HIT-Bitを日々行なっていると、
小さな違和感や些細な気づきについての発言が交わされ、
課題が共有される結果、

いつのまにか、
「では、みんなで変えてゆこうか」
という流れになってゆきます。

「やることありき」ではない、
非公式なコミュニケーションだからこそ、
スタッフがみずから
「必要だ」
「やろう」
と選択するのです。

こんなに強いモチベーションはありません。

みなさんの現場では、
スタッフがみずから
「必要だ」
「やろう」
と選択して、
取組がどんどん始まっているでしょうか?

それが「自律進化組織」です。

なお、HIT-Bitについては、
1Dayセミナーを開催しています。

2件のコメント

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