組織体質を変えるには、進捗を定量評価することが不可欠

組織体質を変えるには、進捗を定量評価することが不可欠

■経営者・上層部の多くの方は、たいてい
現場に対して「もっと自主的に考えて改善してほしい」と期待しているようです。

しかし、現場が「それなりに充分やっています」と反論することが珍しくありません。

この水掛け論は互いの関係を悪くするだけで、モチベーションも生産性も低下させてしまいます。

では、むしろモチベーションと生産性を向上するには、どうすればよいでしょうか?

  1. 管理職が現場をしっかり見て様子を把握する
  2. 管理職が当該スタッフから聞き取り把握する
  3. 管理職が周辺スタッフから聞き取り参考にする
  4. 半期または通期の目標管理面談で問い質す
  5. 客観的に数値で把握する

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■世の中では、
価値観が多様化、複雑化し、
変化の加速化はさらに激しくなり、
激変の時代になりました。

飛ぶ鳥を落とす勢いで出店して
全国展開していたと思っていたチェーン店が、
あっという間に、
規模を縮小しているということも珍しくありません。

こうした社会背景のもとでは、
企業組織も
「変わるのが当り前」
という文化にならなければ、
生き残っていけません。

「昨年の資料を見てやればいいですよね」
という思考が当り前では、
もはや
「今年はまったく通用せず、大敗北を喫した」
という結果をつねに生み出すと言うことに
なってしまうからです。

■そこで、自律進化組織研究所では、
組織改革の依頼を受けた場合には、
まず、
「変わるのが当り前の時代なった」
という社会背景を学び、
危機感を共有するようにしています。

ここまでは、
「たしかにそうですね」
「自分たちで何かできることはあるでしょうか?」
という反応があり、
順調です。

しかし、
「では、どんどん変わってゆける組織にしましょう」
というと、
「いや、わたしたちは、
それなりに変えています」
という声が返ってくることが多々あります。

いよいよ現状を振り返ることとなり、
また、
いよいよこれまで以上の新たなアクションを求められることになるので、
どうしても、抵抗を感じるのも無理ありません。

「まだまだ足りない」
という経営陣と、
「充分やっている」
という現場とで、
感情的な摩擦が起きるのが、この段階なのです。

もちろん、
現場スタッフが面と向かって反論することは稀ですが、
明らかに不満は顔が見受けられる傾向があります。

「足りない」
「やっている」
の水掛け論を
そのままにして施策を進めようとすると、
双方の信頼関係を損なうので、
この取組そのものが無駄になります。

ではどうするか?

■水掛け論になってしまうのは、
原因はたった一つ。
主観の押し付け合いになっているから、
に他なりません。

つまり、水掛け論で傷絵付け合わないようにするには、
できるだけ客観的になるように
「ものさし」
を設けるということが必要なのです。

ところが、
「何が、どれくらい、行なわれている」
ということを、
客観的事実を挙げて釈明するということに、
多くの組織のスタッフは馴れていません。

そのため、
「このところ、かなり増えてきました」
「昨年以降、ずいぶんよくなりました」
「最近は、感謝の言葉をいただくことがあります」
といった漠然とした話になってしまうのです。

しかし、これでは、
まったく客観的ではないので、
さっぱり伝わりません。

■そこで、使用しているのが、
冒頭の、
「『変わるのが当り前』診断アンケート」
です。

「わたしたち、何かあれば、みんなで相談して変えています」
と言う声がよくあり、
それは本当でしょう。

では、
「いつ、だれが、何を変えたのか?」
をたとえば半年遡って書いてもらいます。

ただし、
「変えた」
と言っても、2種類あります。

このままでは、ミス・ロス・クレーム・多大な負荷が
減らないので、
「なんとかしよう」
と言って変えるのは、
「是正」
です。

いわば、80点の業務を100点に戻そうとする意味での
改善なので、
「是正」
と呼んでおり、
業務をきちっとこなす上では、
むしろ
「やって当り前」
の変化です。

一方、
なにも問題はないけれど、
今以上に、もっと良くしようとして変えるのは
「進化」
です。

こちらは、
いま充分に合格点だが、
それを、120点、150点へを高めようという動きです。

「変わるのが当り前」
の時代においては、
常に前提条件が変わるので、
「是正だけをしていれば良い」
という考えでは致命的です。

むしろ、
「明日はどうなるかわからない」
という状況下では、
日頃からつねに
「進化」
できていることが必要でしょう。

■そして、
このシートを配布し、
半年を振り返ってもらってみると、
各部署の管理職が、
6つも挙げられないことが多い傾向があります。

部下が1人でも、
月に1つ、進化なり是正なりをしていれば、
6つは書けるはずです。

まして、部下が5人いれば、
30個くらいを挙げられなければ、
とても、
「わたしたち、ちゃんとできています」
とは言えないのではないでしょうか。

そして、
自律進化組織研究所では、
「変わるのが当り前の組織体質にしましょう」
を狙いとするので、
「部下1人当たり、
月に1つ、
進化なり是正なりをしている」
と言えるようにしてゆきたい、と
目標を設けるようになります。

■こうすることによって、
「いま自分たちがどこにいる」
という現在地確認ができ、
そして、
「いつまでにどこまで進む」
という目的地確認ができます。

しかも、
客観的な事実と数値によって、
進捗状況を検証することが可能となります。

ところで、
ここまで読まれて、
「現在地から目的地まで、
どのようにチームを引っ張ってゆき、
組織体質を変えてゆくのか?」
と思われた方もあるでしょう。

「そんな情報収集をつねにしなければならないならば、
とても不可能だ」
と感じる人もいます。

それらの一切が解消される方法が、
「HIT-Bit®︎」
です。

HIT-Bit®︎は、現場から、
「いつ、誰が、どんな発言・行動をした」
という情報が、自動的に挙がってきます。

その記録が蓄積するので、
その記録から主な情報だけをピックアップすれば、
半年間に進化や是正がどれだけ生まれたかを、
簡単に書き出すことができます。

HIT-Bit®︎をおこなっていれば、
半年後に、
再度、
「変わるのが当り前」診断アンケートを実施したときには、
あっという間に、
欄に記入してゆくことができるのです。

なお、この段階では、
進化と是正の数量と頻度の検証ですが、
これができたら、
次に、
そこに挙げられている進化や是正について
より質の高いものにするステージに入ってゆきます。

質の向上については、
また別の機会に述べます。

■以上の通り、冒頭のクイズ
「モチベーションと生産性を向上するには、どうすればよいか?」
について、

[1][の「管理職が現場をしっかり見て様子を把握する」
[2]の「管理職が当該スタッフから聞き取り把握する」
[3]の「管理職が周辺スタッフから聞き取り参考にする」
[4]の「半期または通期の目標管理面談で問い質す」
・・・は、いずれも主観による水掛け論の域を出ないので、
相応しいとは言えません。

したがって、水掛け論を脱却して、
お互いが現在地と目的地を確認し、
納得した上で前進するためには、
[5]の「客観的に数値で把握する」
ことが重要となります。

なお、HIT-Bit®︎については、
1Dayセミナーを開いています。

◆4/10(土) 13:30〜16:30
◆5/8(土) 13:30〜16:30

その詳細と申込はこちらです。

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