■現場で働いている職員の方々からは、
「もっと働きやすい職場になってほしい」
「良いものは良い、悪いものは悪いと、上司が言ってくれる組織になってほしい」
「頑張っている人が評価される組織になってほしい」
「職場の人間関係が良く風通しの良い職場になってほしい」
などの声が常に聞かれています。
これらは、
業務改善によって変わることではなく、
また、
制度やルールを定めたり、チェックする係を決めれば変わるというものでもありません。
いわゆる、
「組織改革」
が必要な領域です。
■ところが、
しばしば、
「うちはトップが、組織改革に関心がないんです」
という声を聞くことがあります。
確かに、どんなに職員教育が行なわれても、
トップが意識を変えなければ、
結局は、すべて無駄になってしまいます。
組織改革とは、その組織の文化であり、
強力な価値観が示されなければ、
決して、組織全体に行き渡ることがないからです。
組織体質は、
トップの哲学とも言えます。
業務については、最低限度のことを行なっていれば、
収益も得られ、職員への給与も支払われます。
しかし、
「それだけではない。
もっと働きやすく、
もっと貢献できる組織になりたい」
という価値観があるとすれば、それは哲学であり、
応じなければ罰せられるという性質のことではありません。
つまり、職員の同意がなければ、
決して実現しないことがらなのです。
しかし、そんな価値観を伝えたところで、
容易に全職員が同意するとは限りません。
なので、トップから強力な価値観が示されなければ、
決して組織に浸透することはないのです。
したがって、トップが
「何としても組織を改革しよう」
という意思を持っていれば、組織改革ができる可能性があります。
■しかし、
現実には、
トップが組織改革に対して関心を持っていない、ということがしばしばあります。
医療機関においても福祉施設においても、
日々の業務が行なわれているので、
トップが、さして問題を感じていない、ということも見受けられます。
職場環境が悪いために、
職員が離職したり、残る職員も疲弊したり、
組織に対する不信を募らせたり、
その結果、業務の効率や精度が落ちるなどといった
現場における弊害はとてつもなく大きなものなのですが、
そうした弊害と収支との因果関係を認識できずに、
組織改革に関心を持たないトップも、
少なくありません。
福祉施設に至っては、
現場の運営を、現場職員に丸投げして、
業務のクオリティや職員のモチベーションについては
まったく関知しない経営者もしばしば見受けられるのが実情です。
■とは言うものの、
「トップは、組織改革に関心がないので、変えるのは難しい」
と考えて、諦めてしまうのも、残念なことです。
では、どうすれば良いでしょうか？
医療福祉の現場は、
良くも悪くも、
現場の職員全体の主張が強ければ、トップがそれを無視できない、
という性質があります。
この点は、
トップの鶴の一声で大改革をできるような企業体とは
大きく異なります。
それはすなわち、
職員の多くが
「こんな風に改革してゆきたい」
という価値観を持つことができれば、
トップの（賛同とは言わないまでも）容認を取り付けることが、充分に可能だということを意味しています。
■実際、医療機関のトップの中には、
経営上、どんなに重要なことであっても、
「職員が賛成しないなら、許可しない」
という人も少なくありません。
逆に、
「職員の多くがやるというなら、許可する」
ということがある、ということです。
ということは、
職員の方々にとっては、
多くの職員を巻き込み、みんなの価値観を形成し、声を大きくすることによって、
トップを動かすことも、
できる可能性がある、ということです。
そこで必要となるのが、
「仲間づくり」
です。
仲間づくりは、指示命令ではできません。
相手の価値観にアプローチすることが必要となるからです。
■仲間づくりのポイントは、
・価値観を共有すること
・まず相手を尊重すること
・目的の話をすること
……等です。
患者サービス研究所では、そうした、
指示・命令によらない
仲間づくりの具体的な方法についてお伝えしています。
なぜなら、患者サービス研究所がお勧めしている
「指示・命令をしなくても、
職員がみずから気づき考え話し合い行動する
自律進化組織」づくりは、
指示・命令によらずに組織を動かす方法であって、
まさに、
「仲間づくり」
そのものだからです。