■組織づくりの要が管理職であることは言うまでもないでしょう。
しかし、多くの組織において、
「管理職がみずから業務を抱えてしまい、疲弊している」
という、いわゆる
「負責病」
が多々見受けられ、
組織が一向に活性化しない、ということがおきています。
もちろん、中には、
管理職がうまく部署を活性化し生産性を上げてくれている、ということもありますが、
その管理職が器用だから、といった、
管理職の属人的な技能に依存していては、
組織の向上はありません。
なぜなら、組織が主導しているわけではないので、
その管理職がいなくなったら、良い状況を維持できなくなってしまうからです。
■そのため、多くの組織では、
管理職がうまく負責病を脱却してほしい、と望んでいるのが実情でしょう。
当然、
仕事を抱えて疲弊している状況を好んでいる管理職もいません。
しかしながら、多くの管理職は、
無闇に部下を助けたり、
部下の機嫌を気にしたり、
遠慮したり、
業務を減らしてやったり、
環境を快適にしてやったり、
積極的に介入したり、
結果を出させるよう手伝ったり、
頼まれてもいないのに相談に乗ったり、
一部を肩代わりしたり、と、
負責病にとらわれており、
その結果、
部下は育たず、
生産性もあがりません。
にもかかわらず、
なぜ管理職は、負責病を抜けられないのでしょうか？
■その最大の原因は、実は、
「組織が、管理職の在り方を明示していないから」
です。
一般には、
「管理職がうまく機能するかどうかは、
管理職の責任であり、
それができていないのは管理職の技能不足だ」
と考えられている傾向があります。
そして、トップが、
「なのに、なぜ、管理職が育たないのだろう？」
と不思議に感じているのではないでしょうか？
原因が見えていなければ、
不思議に感じられ、
本当の解決に至ることはありません。
■いまの望ましくない状況を見て、
「管理職の責任だ。しかしなぜか管理職が育たない」
と不満を言うことは簡単です。
しかし、それでは前進しません。
そこで、
実は、
管理職が負責病を解消できないのは、
「トップが、リーダーのあるべき姿を明示していないから」
と、本当の原因から考えてみてはいかがでしょうか？
多くの組織では、
管理職のあるべき姿といえば、
「業務を完遂すること」
と伝えているのではないでしょうか？
そのため、管理職の関心は、
組織が活性化するかどうかではなく、
業務を完遂すること、
いわば守りの姿勢に終始してしまっている、というわけです。
■そこで、
トップが、管理職に対して、
「自分の部署の生産性を最大化すること」
と伝えることをお勧めします。
すると、管理職の関心は、
おのずと、
「どうすれば、部署の生産性を最大化できるか？」
となります。
自分一人では、限界がありますから、
必然的に、
部下職員を活性化しなければならず、
気づきや考え、知識や技術を
すべて引き出さざるを得なくなります。
もはや、自分が仕事を抱えている場合ではなく、攻めの姿勢になるのです。
と同時に、部下職員にも、
「自分たちが自分たちの部署をより良くしなければならない」
と理解できるので、
「管理職に依存している場合ではない。
自分たちにできることはないか？」
と考えるようになります。
したがって、管理職が、
業務を部下職員に下ろしやすくなるのです。
むしろ、意識の高い部下職員からは、
「もっと仕事を下ろして欲しい」
と求められることすらあります。
部署全体で生産性を上げるために、
管理職も部下職員も力を合わせるようになります。
重要なのは、
とりもなおさずトップが、
「部署の生産性を上げること」
というミッションを明示することです。
■みなさんの現場では、
管理職の方々に、何が仕事だ、と伝えていますか？
「業務ができていれば良い」
「前任者に倣ってくれれば良い」
「いまさら言わなくてもわかるだろう」
と言い続け、
「なぜ、変わらないのか？」
と不思議に思っているだけでは、
現状が変わることはありません。