■多くの管理職は、部下を育てたいと願っているでしょう。
そして、たいてい部下が思うように育たないことを嘆いています。
そこには、
「昭和の時代のリーダーシップが染み付いている」
という原因があります。
■その誤ったリーダーシップを端的に言えば、
「目的地を明示せず、手段に介入する」
という性質です。
多くの管理職が、部下に仕事をさせるにあたり、
「目的地を明示しない」
傾向があります。
組織も同じです。
「なにを実現する」
という理念はありますが、
これでは、目的地が不明確なことは、明らかでしょう。
その理念に向かって、
「いつまでに、どこまで実現するのか？」
が欠けていることがほとんどではないでしょうか？
みなさんの現場では、理念の実現のために
「何年後に、絶対にゴールに到達するために、
今年は、なにをどこまで実現する」
という刻んだ目的地を明示しているでしょうか？
それがなければ、
「いつか」
「できた時ができた時」
「進んでいないわけじゃない」
と、漠然とした目標となり、
目的地に着くことは決してありません。
それを察して、職員も
「あの理念は、
絶対必達の目的地ではなく。
できたら叶ったらいいという経営者の夢」
と理解するようになってしまいます。
こうなると、理念に意味がありません。
「うちの病院にも美しい理念はあるけど、口だけ」
とさえ言われかねません。
「いつまで、どこまで」
の具体論がないからいつまでも進まないのです。
経営者も管理職も、
どうしても部下職員に遠慮してしまう傾向があるようです。
■部下諸君の負荷を忖度するあまり、
「絶対にここまで到達しよう」
と言い切れず、
意見を聞いてしまう経営者・管理職がよくいます。
それを民主的とかボトム・アップと履き違えているようです。
部下職員に、目的地を相談すれば、
人はそれぞれ自分に無理な負荷をかけることを避けたがるので、
無理のない意見しか上がってきません。
これでは、
「組織として絶対にここまd到達しなければならない」
という重要な目標も揺らいでしまうのです。
しかし、部下職員は従業員ですから
経営責任を負ってくれることはありません。
過分に尊重しすぎても、
結局は、経営者にとっても組織にとっても
良いとは限らないのです。
つまり、経営者は経営責任を負う以上、
部下職員の意見を尊重して良いところと
尊重してはならないところを、
適正に分けて考えなければならないのです。
そして、目的地をどこにするか？は
部下職員の意見を尊重してはなりません。
■その一方で、
反対に、手段に介入する管理職がよく見受けられます。
部下に頼む反面、負担をかけてしまうことへの
気兼ねが働くこともあり、
「どのようにやるか」
を逐一、報告させ、管理することが管理職の仕事だと
考えがちです。
ところが、その中で、
「こうすればもっと良くできるだろう」
とアドバイスをしてしまいがちです。
経験や知識があれば、どうしても
「もっと良くできるはずなのに、なぜできないのか？」
と、もどかしく感じてしまうのも無理ありません。
そこで助言してしまう結果、
部下にとっては、後からハードルを上げられた格好に
なります。
部下には部下の想定するクオリティややり方があるので
「そこまでやらなくても良いのではないか？」
と鬱陶しく感じるだけになります。
部下からすれば、
与えられたミッションを、
「自分にとってのベストパフォーマンスでやり遂げよう」
と思って取り組んでいたのに、
途中で上司が現れて
「それでは合格点ギリギリだ.
こんな風にすれば、もっとクオリティの高いものになるぞ」
と言われるようなものです。
100点満点を目指していたら、
後から120点満点だ、と言われるようなものです。
「だったら、最初から120点満点だといって欲しかった。
なぜ、目的地を明確に言ってくれなかったのだ？」
というのが部下の本音です。
しかし、前述したように、
「いつまでに、どこまで」
を明示していない管理職が多いので、
後出しの目的地を押し付けられた部下との間で、
関係が悪くなり、
パフォーマンスも落ちるということになるのです。
■正しくは、
その逆でなければなりません。
つまり、
「目的地は明示すること」
で、この目的地については、
部下の考えを尊重して、譲ってはなりません。
上司が部下に何かをさせる以上は、
「組織にとって絶対に必要なこと」
でなければならないのです。
そうでなかったとすれば、それは部下にとっては
「上司のこだわりに付き合わされる」
ことに他ならず、
こんなにモチベーションが上がらないことはない、と
みなさんも感じるのではないでしょうか？
そして、必達目標だけを伝えて、
「どんな手を使ってもやれ！」
と解放しましょう。
組織にとって絶対に必要なことなのですから、
（犯罪や人を傷つけたり社会的非難を受けない限りは）
どんな手を使ってもやるべきでしょう。
つまり、
「いつまでに、どこまで」
を言語化することにほかなりません。
そして、さらに、
必ず、できたかできなかったかを検証しましょう。
それだけ組織が真剣であることを示すことが、
部下職員を本気にさせることになることであり、
「部下職員を本気にさせてでも、
絶対に実現しなければならないこと」
だからこそ、組織として取り組むことであるはずです。
■そして、もう一つ。
目的地を明示して、部下に任せた以上は、
「手段には口出ししない」
ことが重要です。
そうすると、部下はのびのびと考えるので、
とんでもない知恵が飛び出すことにもつながるのです。
部下職員を尊重して良いのは、
「手段」
の方です。
どちらでも良いならば、
部下職員の意見やこだわりをどんどん尊重して
やらせれば良いのです。
予期しなかった問題提起や改善提案が飛び出し、
思いがけない成長や成果を生み出してくれることでしょう。
その結果、120点をとれないこともたくさんあるでしょう。
しかし、
部下職員のモチベーションははるかに高いはずです。
また、
時には管理職の指導の域を超えた視点と発想で、
180点が飛び出す可能性もあるのです。
■みなさんの現場では、管理職はどちらのタイプでしょうか？
「目的地を明確に伝えず、手段に介入する」
タイプか？
「目的地を明確に伝えて、手段に介入しない」
タイプか？
もし前者だったら、
いますぐ切り替えることをお勧めします。