■みなさんは、不思議に思ったことはないでしょうか？
なぜ、
多くの病院や企業が、
組織づくりの知識をたくさん知っていて、
さまざまな研修を行なっているにも関わらず、
思うような素晴らしい組織を
実現できていないのか？
なぜ、
本やセミナーで学んで実践したり、
コンサルタント会社に頼んでリサーチさせたり、
研修会社をつかって職員を教育しているのに、
それによって
組織が変わった！ということがないのか？
しかし、
その一方で、
なぜ、
施策に着手したばかりなのにも関わらず、
すぐに現場に新しい変化が起き、
組織が活性化して、
生産性を上げている病院が存在するのか？
■これまで、
数多くの病院やクリニック、施設の組織開発に
関わってきましたが、
わたしが見たところ、
うまくいかない病院には、
２つの共通点があることが判りました。
■【組織開発がうまくいかない理由 １】
まず、その１つは、
「トップの信念が、組織に伝わっていない」
ということです。
昭和の時代ではないので、いまは
「集めて話す」
では、伝わりません。
言葉は理解しても、
「ぜひやってやろう！」
という気持ちにはならないのです。
では、どうすれば良いか？
職員が
「どうやらトップは本気だ！一緒に頑張ろうじゃないか！」
と感じて行動するように伝えるならば、
- タイミング
- 人
- 場面
- 内容
- その他の要因
……を組み立てて、
精密にコミュニケーションを設計すれば良いのです。
因果関係の連鎖を川上に遡って設計すれば
最良のコミュニケーションを設計することができます。
逆に言えば、
「集めて話す」
というのは、横着極まりない伝え方で、
伝わらないのも当然だということがわかるでしょう。
■【組織開発がうまくいかない理由 ２】
もう１つは、
「現場の情報が、上層部に上がっていない」
ということです。
平均在院日数や病床稼働率、診療報酬収入、返戻率などといった
数値的な報告は、
黙っていても上がってくるでしょう。
しかし、
そこからは、職員の気持ちはわかりません。
ヒヤリハットやインシデントレポートも上がってくるでしょう。
しかし、
そこにも、職員の想いは書かれていません。
これは、
「業務を管理している」
とは言えますが、
「組織を管理している」
とは言えません。
みなさんも、
業務の成果である数字ばかりを見られて、
自分の気持ちには耳を傾けてくれない組織や上司のために、
「ぜひ、もっと頑張りたい！」
と思うことはないのではないでしょうか。
つまり、
気持ちや想いを把握できずにいて、
「モチベーションを上げたい」
「永く勤務する気になってもらいたい」
「もっと意欲的に働いてもらいたい」
と願っても、できるはずがないのです。
では、どうすれば良いか？
経営指標となる数値や
ヒヤリハット、インシデントレポートなどの報告だけでなく、
医療現場で起きている
良いことも、悪いことも、
必要なことも、それほどでもないことも、
急ぎのことも、急ぎでないこともふくめ、
大小さまざまな情報が、
現場の職員一人ひとりから管理職へ、
管理職から上層部へ、と
上がってくるコミュニケーションを設計すれば良いのです。
そして、
現場からつねに大小さまざまな情報が上がるような
コミュニケーションを創るには、
そのための設計方法があります。
考えてみれば、
情報が上がってこなければ、
上層部から現場への情報の一方通行となり、
上層部と現場との間での対話にはなりません。
一方通行の環境下では、
現場職員のモチベーションが上がるはずもないことは
明らかでしょう。
「そこをうまくやるのが管理職だ」
と思うでしょうか？
しかし、一般にそれができていないために、
いつも悩んでいるのが世の中の多くの組織の現場なのです。
■では、
「トップの信念が伝わるコミュニケーション」
と、
「現場の情報が上がってくるコミュニケーション」
を、
どのようにして設計するか？
組織開発をするには、
こうしたコミュニケーションを設計して、
組織の人的環境を整備して、
生産性の高い組織体質を築いてゆくための
「組織開発マネージャー」
または
「組織開発マネジメント・チーム」
が必要となります。
そこで、
患者サービス研究所では、
「組織開発マネージャー」
を養成するための方法を明確にするための
「HIT-Bit １Ｄａｙセミナー」
を行ないます。
「HIT-Bit」
については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。
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