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新元号が決まりましたね。
元号が変わったり天皇が交代することで、
何かが変わるというわけではありませんが、
ちょうど、
元号の区切りが、
組織論の区切りとしてもとても説明しやすいので、
ことしは、組織論の領域においても、
元年になることを願っています。
というのも、
「昭和」「平成」「令和」と分けると、
組織論の変遷がとてもわかりやすいからです。
その違いや特徴は、添付した表の通りです。
■「昭和」の時代は、
完全なトップダウンの文化でした。
「トップダウンこそ、最も生産性が高い」
と信じられていたからです。
上が決めたことに下が従うという構造に
疑いはありませんでした。
それでも、会社が生活を保証してくれたので、
労働者も、石にかじりついてでも勤め続けました。
なので、会社は自分の価値観を社員に対して押し付けたい放題。
朝礼では、社訓を大声で唱和させたい放題。
社員旅行に行かない社員など、許されませんでした。(え、福利厚生なのに？)
行っても
女子社員は役員にお酌、男子社員は裸踊りか女装の余興をさせられ、だれも幸せにならない…、
かと思いきや、
役員だけは会社経費でゴルフに行けるので幸せ。
全社あげての役員接待という構図でした。
そんな「昭和の組織論」におけるモチベーションの課題は、
「職員は頑張っている」
ことが大前提だったため、
「いかに職員を、もっと頑張らせるか」
であり、
「厳しく鍛えればよい」
という発想でした。
■ところが、バブル崩壊とともに始まった
「平成」の時代には、
企業や組織の
「黙って着いてこい」
が通用しなくなりました。
一転して、
「やっぱり本人たちの目的意識が大事だ」
とにわかに言い出したのがこの時代です。
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そのため、
「魅力ある理念が大事だ！」
とばかりに、ビジョンやクレドをつくってみることが流行りました。
「本人たちに立てさせた目標なら達成したくなるはず」
という都合の良い考えが後押しして、
グループ・ディスカッションさせては、
目標を発表(という名の公約)をさせる、という研修が大流行！
そこへ都合よく
目標管理制度という手法が広まりました。
「おまえにはこれをやってもらいたい」
という気持ちいっぱいの経営者・管理職が、
「それを、いつまでに、どうやってやるか」
の目標を立てさせるのですから、
社員からすれば、
「ノルマの押し付けが緻密になったヤツ」
以外のなにものでもありません。
むしろがんじがらめにされて、
従業員の苦痛だけが増したのですから、
モチベーションが上がるはずがありません。
ノルマ管理制度と言われるのもごもっともですね。
目標管理面談を終えて、社員が目を輝かせて出てくる、という
稀な光景を見たことがあるという人は、
きっと、ツチノコも見ることもできそうな気がしてきます。
そうしたことを繰り返した末、
「お仕着せの理念やビジョンやクレドでは、
やはりモチベーションは上がらない」
「お仕着せのグループ・ディスカッションをさせても
新たな行動にはつながらない」
ということに、経営者・管理職側も気づき、
また、
「組織のシナリオに沿ったディスカッションが
茶番でしかない」
ということを、職員の方も流石にわかってきたのが
平成の時代でした。
■「大丈夫か？ニッポン！」
と心配された方も少なくないことと思いますが、
昨今ようやく、
「人間の本当のモチベーションは、
本人たちからしか生まれない」
ということに気づいた人も出てきているのではないでしょうか。
そんな組織論の書籍（少なくともタイトルだけは）も、
チラホラ散見されるようになってきた気がします。
たとえば、昨年はやったティール組織は、
次世代の組織論の一つでしょう。
そんな組織をつくるには、
「どう教育すれば良いのか？」
と思いがちですよね。
しかし、教育すればするほど、職員は、
「大事なことは、すべて組織が用意してくれるんですよね」
と依存的になる一方です。
では、どうすれば、
「自分から考え行動する組織」
になってくれるのでしょうか？
そのためには、経営者・上層部・管理職からの発信を
できるだけ差し控えることです。
一言で言えば、
動機付けはしないほど良い、
組織主導の教育はできるだけしない、
…というのが「令和」の時代にふさわしい組織論でしょう。
■指示も命令も指導も管理も、
職員のモチベーションを損なうだけです。
なので、
教育も研修も、できるだけ企画しないでください。
学びたいことがあれば、本人たちが企画するのが
本来の研修です。
「本人たちが、何をしたいのか？」
こそが、起点にならなければならないからです。
「動機付けをしないとすれば、
一体どうすればやる気を引き出せるのか？」
と思うでしょうか？
いま
「引き出せるのか？」
と思えた人は素晴らしいです！
なぜなら、
動機付けをやめる、ということは、
「引き出す」
ことに徹すれば良いのですから。
昭和や平成の時代のように、
残業を減らしたり、有給を取りやすくしたり、
休みを与えたり、といった
「こんなに待遇を整えたんだから、
その分、仕事は大変でも我慢して働いてくれ」
という発想はもう捨てましょう。
環境が不満なら、
自分たちで環境を変えれば良いのです。
ちゃんと評価して欲しければ、
自分たちから
表現すれば良いのです。
研修が気に入らなければ、
自分たちで企画・主催すれば良いのです。
人間関係で悩んで辞めたくなるくらいなら、
自分たちで良い関係性を築けば良いのです。
経営者・上層部・管理職が
「ああしろ、こうしろ」
と言わなくなれば、
価値観を押し付けられることがなくなるので、
部下職員たちは、
おのずと自分たちの価値観を言いやすくなります。
こうして、
「引き出す」
ことに徹すれば良い。
それが、これからの、新しい時代の組織論です。
「令和」の時代には、
社会や組織、組織論、モチベーション理論がどうなるべきか、
明らかになったことでしょう。
そんな組織（自律進化組織）を実現するための
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