■昨今は、医療現場にも目標管理制度が広がってきています。
しかし、大抵の場合、職員の方々からの
「目標を立てろと言われましても・・・」
という戸惑いの声から始まっています。
その原因は、
「みんな、目標を立てることに慣れていないから」
という浅いものではありません。
そもそも、
「目標を立てる必要を感じていない」
ことが、最大の問題点なのです。
もともと、ほとんどの現場職員は
「変化しないことを前提に生きている」
と言ってもよいでしょう。
「担当業務をこなしていれば良いはずで、
変化する責任は負った記憶がない」
という人がほとんどでしょう。
なので、新たな施策を導入しようとすれば、
現場からは、ほぼ常に、
「わたしたち、充分やっています」
「現場でとくに問題はない」
「これ以上は無理」
「業務に専念できなくなったらどうするんですか？」
といったブレーキとなる声が上がります。
多くの職員の方々は、この前提に立っているので、
「目標を立てなさい」
と言われても、
「何？」
「必要あります？」
「っていうか、必要ないでしょ？」
となるのは、当然です。
そこへ、
「もっときちんと書きましょう」
と注意しても、
ますます心が離れてゆくだけになるのは、目に見えていることでしょう。
■端的に言えば、
「進化する」
動機がない人に、目標を立てさせようとしても、
まったく話が噛み合わない、というシンプルな構造だということです。
なので、目標管理制度を導入するのであれば、
その前に、まず、ここで働く以上、
「進化するのが当り前」
という動機を持たせなければならないということです。
それには、なによりもまず、
組織上層部の明確な
「こうなりたい」
があることが大前提です。
そして、その将来像にコミットさせなければなりません。
そのためには、２つのアプローチの両方が必要不可欠です。
１つは、
【外圧動機Must】です。
経営者・上層部の
「こうなってもらわなければ困る」
という価値観です。
２つめは、
【内発動機Want】
です。
現場職員間の
「こうなるのが美徳ですよね」
という価値観です。
この
「わたし自身も、ぜひそうなりたい」
「組織からもそれを期待されている」
という２つの動機が揃って、初めて、
「目標を立てて、頑張ろう」
という気持ちが形成されるのです。
■現場職員の方々が、進歩したいという動機を持つようにアプローチしてもいないのに、
「目標を立てなさい」
というのは、
受験するつもりもないのに、
模擬試験でA判定を取りなさい、と言っているようなものです。
そんな、とんちんかんな企業・組織が、あまりにも多いのが実情です。