■「全ての職員が高い意識を持って欲しい」
「何事にも当事者意識を持って臨んでほしい」
と願わない経営者・上層部はないでしょう。
そんな中で、よく聞くのが
「TQC活動」
です。
毎年決まった時期に、各部署から
それまでに行なった改善について発表してもらう、という
イベントです。
もちろん、部署によっては、素晴らしいものもあります。
一方、
「これが一年がかりの成果？」
と寂しく感じるものもあります。
しかし、当然ながら、それを
「これが一年がかりの成果？」
などと思っていても、言う人はいません。
特に良い発表についてだけ表彰がなされ、
「参考になったね」
「よかったね」
と褒め合って終わり、
また来年・・・となっている光景をよく見かけます。
■本当にそれで良いのでしょうか？
「うちはTQC活動をやっている」
といっても、それで本当に
「うちは」
「やっている」
と言えるのでしょうか？
実態は結局、
発表会の1ヵ月前から、
各部署の中でもやる人だけがやっている
・・・と言うことが多いとも聞きます。
「うちは」ではなく、一部の職員が、
「やっている」というよりも、一部の時期だけ、
取り組んでいる、
イベントとなっているということでしょう。
本来、こうした取組の目的として求めているのは、
「すべての職員が」
「常に」
意識を持ってもらいたいと言うことだったはずではないでしょうか？
「組織体質を創ろう」
としているのに、一部の人だけが一時だけ行なう
「イベント」
をやっているのですから、
「すべての職員が、常に」
意識を持って考え、行動するという
「組織体質」
を創ることができないのは、必然です。
典型的な「形骸化」ですね。
職員本人たちも
「これって形骸化してるよね」
と思いながらやっているうえ、
経営者・上層部も
「形骸化してるなぁ。本当はそういうことじゃないのになぁ」
と思いながらやらせている、
・・・という構図です。
大の大人が集まって大真面目にやっているのに、
こんな愚かなことはないでしょう。
組織体質を創りたいのに、
一部の職員だけが関与するとか
一時期だけ職員が関与するといった
イベントをやることで、
「やっている」
気になってしまう
「イベント病」
です。
■目標管理制度においても、同じようなことが起きています。
年に一回、職員が目標を設定することになっていますが、
目標シートを書くのは、
提出期日の直前の１〜２週間で、
ということが多いでしょう。
本来は、日頃から、
「あれをどうにかしたい」
「これを変えるためにはこんな方法がある」
と、各自がつねに問題意識を持っていてほしいという目的から
始まっているはずです。
そして、
各自が持っているそれら多くの目標の中から、
「全部書ききれないので、
これとこれをシートに書いて、重点目標としよう」
となるくらいてあってほしいものです。
そして目標シートを提出した後は、
「やれやれ」
とホッとして、期末の面談まで、
「どんな目標を立てたか、あまり覚えてもいない」
ということも珍しくないのではないでしょうか？
これも、
「組織体質を創ろう」
としているのに、
「イベント」
をしている、という形骸化の典型例です。
この目標管理制度についても、
多くの場合、
職員本人たちも
「これって形骸化してるよね」
と思いながらやっているうえ、
経営者・上層部も
「形骸化してるなぁ。本当はそういうことじゃないのになぁ」
と思いながらやらせている、
・・・という構図です。
大の大人が集まって大真面目にやっているのに、
こんな愚かなことはありません。
これも、組織体質を創ろうとしながら
イベントをやってしまう
「イベント病」
ですね。
■もし、本当に組織体質を創ることができれば、
職員は、
日常の中で常に意見を出し合い話し合い改善をしていくので、
「改善事例を発表してください」
「目標シートを提出しなさい」
と言われたら
「では、どれにしようか」
と選ぶだけでいいと言うことになります。
みなさんも、もし
「組織体質を創りたい」
場合には、
くれぐれも、
一部の職員だけがするとか、
職員が一時期だけ関わるといった
「イベント」
をしないことです。
組織体質を創るならば、イベント病の逆で、
「一部の職員が関与する」
のではなく、
「全職員が関与する」
ことが必要であり、
「一時期だけ関与する」
のではなく、
「日々、日常的に関与する」
ことが必要です。
要するに、
「日々、現場において全職員がお互いにリマインドし合う」
コミュニケーション・モデルがなければ、
組織体質を創ることはできない、ということに、
気づかれることをお勧めします。
そんな
「全員が毎日リマインドし合うコミュニケーション・モデル」
が、
患者サービス研究所が提唱している
「HIT-Bit」
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