■いま、なぜ「働きがいのある職場」が求められているのか？
それはまさに、
「この仕事には、理屈じゃない魅力がある」
「この職場には、お金では買えない瞬間がある」
と感じられる職場が少ないからにほかなりません。
なぜ、それが実現しないのか？
といえば、
組織経営者も勤務する職員にも、
古い体質が染み付いているのが現在だからです。
また、
今ひろまっている現・組織論が、古い体質から切り替えることができていないからです。
これからは、
新・組織論へと切り替えてゆくことが、
職員にとって働きがいのある職場を提供することにもなり、
同時に、組織の生産性を大いに高めることにもなるのです。
では、経営者は、どのように切り替えれば良いのか？
また、職員一人ひとりも、どのように切り替えなければならないのか？
■まず、新・組織論は、
永い間、日本に続いてきた文化の中で培われてきた価値観からなっています。
まず、高度経済成長期においては、
組織経営者は、
「職員は忠実に働いてくれれば良い」
と考えていました。
そのため、
「主張しない人間をつくる」
という価値観が世の中全体に広まっていたのです。
永年、教育現場で、
教えた通りに答えることが美徳とする教育が行なわれて来たのは、
そのためです。
その結果、わが国では、
「自分の価値観を出したくない」
という人が多くを占めています。
その影響で、いまの日本人は、違いを認めることが苦手な人種でもあると言えるでしょう。
出る杭は打たれるとか、
郷に入っては郷にしたがえと言われるように、
内容の良い・悪いに関係なく、
自分の価値観を出すことがはばかられる文化が出来上がっているのが、
いまの日本です。
業務連絡や伝達事項は
（誰からも非難されないので）
口にすることはできますが、
自分自身の価値観となると、
とたんに口にするのが恐い、という人も少なくありません。
そうなると、一人ひとりも、
うかつに自分を開示できないので、職場や近所でも、
「対話しなくて良い」
という環境に居心地の良さを感じるようになります。
しかし、この
「対話しなくて良い」
という状況は、決して良い結果にはつながりません。
なぜなら、それは、一種の精神的な引きこもりであり、
人は、自分だけの世界に籠もれば、
「独善化し、蛸壺化する」
ことが当然だからです。
となると、いつのまにか外部がとんでもないことになっていた、という変化に気づかず、
「茹でガエル」
となってしまっていた、ということになってしまうからです。
こうした結果を、
職員個人の観点から見れば、
「人間関係の悩み」が生まれるばかりとなり、
働きやすい職場にはならないので、
「離職傾向」が助長されます。
また、組織経営の観点から見れば、
・職員が悩みを抱え、
・できるはずの協力をしない
のですから、
「生産性がダウン」するのは必然です。
こうした状況をつくっているのは、
職場環境を提供している組織経営者だけではなく、
そこに働く職員一人ひとりでもあるということです。
「自分は、言いたいことがあれば言っている」
「別に不満ではありません」
と言いながら、
自己開示する習慣を持たず、
居心地の良い状況の中に引きこもっている、という
自惚れた人は少なくありません。
そういう人に限って、
「積極的に進化することがない」という傾向があります。
■一方、これからは、現・組織論の発想を切り替えなければならないことを、経営陣も明言した方が良いでしょう。
というのも、
「定形的経営」
をしていればよかった安定的な時代はもはや過去のものとなり、
いまは変化が激しく、多様化・複雑化に拍車がかかり、
つねに新しいことへの目を持ち、新しい取組を模索するといった
「創造的経営」
をしなければならない時代になっているからです。
それは、
「全員参加の総力経営」
とも言えるでしょう。
めざすのは、上司が指示・命令をしなくても、
部下職員が
みずから気づき考え話し合い行動する
『自律進化組織』
となります。
すなわち、
「職員がのびのびと働くことが大事」
と、職員の価値観を解放することです。
社会全体でも、
「お互いの価値観を尊重しあい、理解し、応援しあう」
ことを大切にしてゆく方が良いでしょう。
そのためには、
お互いに相手の価値観を傾聴することは重要で、
日本人は「傾聴、傾聴」とテクニックを学びたがる傾向がありますが、
それと同時に、自分自身も
「自分の価値観を出し合う必要がある」
ということを知らねばなりません。
自分が自己開示できなければ、
相手も自己開示してくれず、
いつまでも力になってあげることができないからです。
これまで、自分を出すことに慣れていなかったり、
不安を感じる人が多いので、
大抵の人は、自己開示には抵抗があるでしょう。
そのため、意識的に自己開示をすることが大切になります。
意識するだけでは「自己開示できている」状態にはたどり着きません。
思考習慣を作るためには行動習慣を設計しなければなりません。
定常的な行動することで、定常的に意識を喚起する、ということです。
つまり、自己開示の習慣を身につけるには、
「対話という行動の習慣を設ける」
ことが不可欠となります。
上述したように、
「自分は、言いたいことがあれば言っている」
「別に不満ではありません」
と引きこもりがちなのが人間なので、
なおさら、行動を習慣化してしまう必要があります。
それを継続していると、
職員がつねに自己開示することになるので、
「本当に自分が求めているのはどういうことか？」
に直面せざるを得なくなることで、
本当の自分の中になる重要な価値観を自ら引き出す
「自己発掘」
が実現するようになります。
職員がお互いに
「自己発掘し、本当の価値観を出し合う」
まさに、のびのびとした職場を、創ることができます。
その結果、
職員個人の観点から見れば、
お互いに理解し応援しあう職場においては、
「人間関係は円滑」にあんり、
こころから、
「働き続けたい」
と思える職場となります。
また、組織経営の観点から見れば、
・職員がのびのびと話し合い、
・これまでになく協力しあう
のですから、
論理必然的に「生産性がアップ」することになります。
■そんな組織変革の方法は、実に明快です。
経営者が、
「職員が自己開示できる対話の機会を設ける」
ということです。
その最もシンプルな方法が
１日５分のコミュニケーション・モデル
「HIT-Bit」
です。
それを始めようとすると、
多くの場合、
自己開示に慣れていない職員や、
その重要性に気づいていない職員からは、
「面倒だ」
「必要があるのか」
「すでに言いたいことは言っている」
「現場で問題があるのか？」
といった不満の声が上がります。
しかしそれに耳を貸していては、組織は変わりません。
なんでも話し合えて、
尊重しあい、理解し、応援しあう組織にはならないからです。
では、どうするか？
■そこで、
『HIT-Bit １Ｄａｙセミナー』（オンライン講座です）を
開催します。
詳細は、こちらです。
ご関心があれば、ご覧ください。
【注意】ただし、以下のような方にはお勧めできません。
・本当に職員がいきいきと働ける職場の実現を目指していない方
・組織の生産性を最大化したいと考えていない方
・職員が働き続けたいと思える職場にしたいと考えていない方