■人が、
みずから気づき考え話し合い行動する
つまり、
自律化するために必要なことは何か？
それは、ズバリ、
「問題意識」
を持てるかどうか？に尽きます。
現場に存在する現在の問題や未来の問題を
「問題だ！」
と感じることができた職員だけが、
「変えなければならない」
と思います。
そして、その問題意識が、さらに
「それは自分の問題だ」
という自分ごととして捉えられた職員だけが
「なんとかしよう」
と自発的な行動に進んでゆくのです。
一言で言えば
「危機感」
です。
逆に言えば、
「危機感がない」
職員は、行動することはないのです。
■というわけで、
もし、あなたが職員に
自律的に考え行動してほしいと思うならば、
するべきことはシンプルです。
「職員が危機感を覚えるように導くこと」
この一言に尽きます。
もちろん、
「これが危機だ」
などと教えたり説明しても、
何も伝わりません。
危機感とは、その名の通り、
理屈で理解するものではなく、
「感じるもの」だからです。
■まず、
本人がまったく望んでもいない状況で
突如、危機の話題を突きつけられれば、
相手は危機を感じる前に、
「嫌な話題を突きつけてくる人だな」
という拒否反応を示してしまうので、
逆効果です。
では、どうするか？
押し付けるのではなく、
それとなく、その話題に関する情報を
日常の中に置き、
耳目に自然に入るようにするのです。
専門誌の記事をデスクの上に置いて、
部署のみんなに共有するとか、
「昨日のテレビ観た？
あのデータ、驚いたよね」
と誰にともなく話に出すとか、
そうやって、徐々に
自然な形で、問題を相手の視界の端に
入れてゆくことです。
上司が
「これは問題だ」
というよりも、
仲間が問題にしていることの方が、
職員には警戒心や押しつけ感が
生じません。
なので、関心のある職員同士が、
その問題について
しばしば話題にしたり、
中には、
調べてみた、
講演を聞きに行ってみた、
他病院に相談に行ってきた、
といった
関心を高めた職員の発言や行動が
見られるようになると、
「これは、どうやら問題らしい。
しかも他人事じゃないらしい」
と感じるようになります。
■リーダーが
自分が前面に出れば、
絶対に自律化はできません。
そこで重要になるのが、
職員の中で、
危機感を広める側になってくれる
「核となる」
数名の職員です。
その核となる数名から、
徐々に情報発信して、
リーダーの作為であることが
感じられないように
危機感を浸透させてゆくことになります。
■では、
核となる職員はどうやって発掘するのか？
これも、
リーダーが指名・任命してはなりません。
その時点で、
本人たちにやらされ感を抱かせてしまい、
自律化ではなくなるため、
モチベーションが上がらず、
よう効果につながらないからです。
では、核となる職員の発掘方法とは？
それは、
少しでも近い問題意識を抱いている職員を
見つけ出すことです。
その問題意識に理解を示して、
「変えてゆこう」
と自律的な言動を促してゆくのです。
そんな職員を見つけ出す方法とは、
問題に関する情報を提示して
それに対する反応で判断することです。
例えば、
専門誌の記事を話題に出したり、
問題に関わるヒヤリハットの話題を出したり、
いかに困ったか、不快だったかを話したり、
もしくは、
問題に関するセミナーの後に 感想を書いてもらったり、
アンケートを行ったりするのです。
その中で、
意見や不満や指摘をぶつけてくれた職員は、
問題意識を持っている
つまり、
「核となる上での、脈のある職員」
であることがわかります。
その意見や不満や指摘に理解を示して、
「その考え、すごく重要なので、
一緒に取り組んでみないか？」
とスカウトすれば良いのです。
■こうして、
一切の、押し付けもなく、
強制もなく、
教育も説明もなく、
職員の問題意識を端緒として
みずから考え話し合い行動する
自律進化が起こるようにしてゆくのです。
ポイントは、この
一切の、押し付けもなく、
強制もなく、
教育も説明もなく、
「本人の価値観を引き出すこと」に
徹するという点です。
とはいえ、日頃から
本人が安心して
自分の価値観を開示できる関係性がなければ、
上述のような取組にも時間と手間がかかります。
さまざまな問題について、
いつでも何度でも、
みんなが話に応じて
どんどん行動に繋げてゆくようにするためには、
そもそも
日頃から
「なんでも話せる関係性」
を醸成しておくことが不可欠です。
■そのための
最短最速の方法が、
1日5分のミーティング
「HIT-Bit」
です。