■医療現場で、接遇向上をしようという時、
こんな運びになっていることが多々あります。
【前時代の接遇向上の典型パターン】
接遇向上をしなければならい
↓
接遇委員会を立ち上げ。
その責任者を決める。
↓
責任者が、各部署へ依頼して
接遇委員を選んで送り込んでもらう。
目的が明確ではないので、さまざまな職員が差し向けられてくる。
中には、もっとも接遇に関心の低い職員を、
「接遇委員会で叩き直してほしい」
と送り込まれてくることも多々ある。
↓
接遇委員会で「で、何をしたらいいと思う？」と相談。
↓
接遇委員会で決まったことを各部署に下ろすが、
現場が協力的でなく、どうも浸透しない。
↓
委員会は、接遇向上せよという上層部と、動いてくれない現場との板挟みとなり
「現場の協力が得られない」
という現実の前で、
接遇委員会の活動が停滞する。
■そもそも、担当業務で忙しい現場職員に、
さらに何かをしてもらうには、それなりの権限が必要です。
なので、
そもそも権限が与えられていない接遇委員が
「できればやってほしい」
とお願いすることはできても、
現場を動かすことは難しいのです。
まして、動かし続けることは不可能です。
というわけで、上記のような展開のもとでは、
接遇向上が行き詰まるのは、
必然なのです。
■接遇であれ、どんな取組であれ、
目的を明確にしてからでなければ、うまく進むことはありません。
そこで、以下のように進めると効果が上がります。
【新しい接遇向上パターン】
接遇を向上する場合、
「上層部がどんな接遇ができる組織にしたいのか？」
を明確にする。
↓
上層部が、その旨を各部署役職者に明示して、
「各部署の接遇は役職者の責任である」
ことを明示する。
↓
この前提が伝わってから、
接遇委員を各部署から募れば、
目的に適ったメンバーが選抜される。
↓
接遇委員会で
目的にかなった施策を検討する。
↓
接遇委員会で決まったことを各部署に下ろすと、
役職者が自分ごととして受け止めるので、
責任を持って現場に浸透させる。
↓
接遇委員と役職者が協力できるので、
上層部と現場の方向性が一つになり、
「上層部がどんな接遇ができる組織にしたいのか？」
が確実に実現される。
■上記の
【前時代の接遇向上の典型的パターン】で、
行き詰っている接遇委員会が大多数でしょう。
「なんのための委員会なのか？」
「何をしたら良いのか？」
「どうすれば、現場が協力してくれるのか？」
「協力が得られないので、委員会だけでやれば良いのか？」
「何をもって接遇向上したと評価してもらえるのか？」
と、悩んでいる声を聞きます。
今後は、組織上層部を巻き込んで、
【新しい接遇向上パターン】が実現することをお勧めします。
患者サービス研究所では、
上層部を巻き込んで進める組織改革を
支援しています。