■BSCにせよ、目標管理にせよ、
「明確な目標を設定せよ」
と言われています。
明確とは、
- いつまでに
- どこまで（つまり数値目標を）
であることは、みなさんもご存知でしょう。
■ところで、
経営陣が目標設定するべき、
最も重要なミッションは、
「健全、柔軟で、生産性の高い組織を創ること」
つまり、
「組織開発」
でしょう。
なぜなら、経営資源
「ヒト・モノ・カネ・情報」
のうち、
爆発的にパフォーマンスが向上するのは、
「ヒト」
だけだからです。
たとえば、
「このところ、現場では、こうした問題が散見されていました。
そこで、他の職員と協力して、
来院者・ご家族・地域にヒアリングした上で、
各部署に、状況や対策を話して周ったので、
いま、病院全体で、この点についての意識が高まっています」
といったことを、
「モノ」「カネ」「情報」が
やってくれることはありません。
一方、
「ヒト」だけが、
みなさんが指示・命令をしなくても、
あるいは、みなさんがその問題に気づいていなくても、
このように動いてくれる可能性を秘めていることは、
みなさんもご存知でしょう。
というより、
「いま自分の組織の中にもそういう人がいる」
という方もあるのではないでしょうか？
■したがって、
全ての職員が、
自分と変わらない視野と発想で考え行動する組織になれば、
まさに最強の組織となるでしょう。
経営者・管理職が指示命令をしなくても、
部下職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動する
組織です。
これを、
「自律進化組織」
と呼んでいます。
■ところで、
目標管理制度において、
部下職員には、
「いつまでに、どこまで」
という明確な目標を立てるように促しているでしょう。
明確とは、
「期限がああること」
「測定可能であること」
とされています。
では、
経営者は、最大のミッションである組織開発について、
どのような目標を立てているでしょうか？
「そもそも、
自律進化組織にどれだけ近づいているか、どうか？を
測定できるのか？」
と思う方が少なくないでしょう。
■患者サービス研究所では、
「組織開発の数値目標」
つまり、
「自律進化度の数値的な測定方法」
を提唱しています。
では、
なにを、数値的指標とするか？
一言で言えば、
経営者ご自身が、
「驚く」
回数を、
目標数値とすることをお勧めします。
では、どれくらいの驚きがあれば良いか？
患者サービス研究所では、
まず最初の目標としては、
「部下が10人いれば、
管理職にとって月に10の驚きがあるチーム」
を目指すことをお勧めしています。
というのも、
部下一人ひとりが、
どんなに少なくても、
上司の予期しなかった問題提起や改善提案を
コンスタントに月に１度は上げてこなければ、
そのスタッフに、
「自律進化の習慣がある」
とは言えないからです。
みなさんの病院では、いかがでしょうか？
職員が300人いるならば、
みなさん経営陣が予期しなかった問題提起や改善提案が、
毎月、300挙がってこなければ、
とても、
職員一人ひとり
が自分の目で見て、
自分の頭で考える習慣があるとは言えないのではないでしょうか？
もちろん、それが定着すれば、
さらに自律進化の頻度を向上してゆくことになります。
■そもそも、
経営者・管理職が驚いていないということは、
すべて経営者・管理職の視野と発想の中だけで済んでいるということにほかなりません。
多くの目と頭が集まって働いているポテンシャルを
まったく活かせていないということを意味しているからです。
それは、
組織を活用できていない証拠です。
逆に、
職員が自立進化していれば、
経営者・管理職はいつも驚いているはずです。
■では、現場職員から
問題提起や改善提案がコンスタントに挙がってくるようにするにはどうすれば良いか？
また、その情報が経営陣に届くようにするにはどうすれば良いか？
そのための最もシンプルな方法が
患者サービス研究所の提唱している
「HIT-Bit」
です。
HIT-Bittについては、
１Ｄａｙセミナーを開催しています。